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09.09.19 - 10.09.19
In Düsseldorf

IT-Sourcing 2019 - Einkauf meets IT
09.09.19 - 10.09.19
In Düsseldorf

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Start Läufer

Immer mehr Unternehmen outsourcen die digitale Projekte an externe Berater. Doch wie geht es richtig? Ein Überblick. Relevante digitale Angebote und Touchpoints für die Kunden schaffen: Das steht auf der Agenda vieler Unternehmen. 

Wie diese aussehen bzw. welche Probleme sie lösen sollen, wissen viele zu Beginn jedoch nur sehr vage. Um diese strategischen Entscheidungen bezüglich Positionierung und Zielen zu treffen, suchen viele Unternehmen Unterstützung externer Experten. Deren spezifische Expertise soll helfen, digitale Produkte und Services mit geringem Aufwand zu entwickeln und im Markt zu testen.

Agiles Arbeiten – unabdingbar für die Entwicklung digitaler Services

Viele Digitalprojekte werden bereits agil umgesetzt. Das hat valide Gründe: Durch die vorherige Bestimmung der Kapazitäten, ermöglicht agiles Arbeiten es, mit vergleichsweise geringem Aufwand Ergebnisse zu erzielen. Zwischenziel ist es, ein funktionsfähiges Modell, ein sogenanntes Minimum Viable Product (MVP), zu entwickeln und dessen Akzeptanz im Markt zu testen. Basierend auf den Tests kann das Modell dann iterativ angepasst und konkretisiert werden. So können innovative Produkte bestmöglich auf die Zielgruppe ausgerichtet sein.

Nicht alle Unternehmen arbeiten agil, bevor sie ein Digitalprojekt starten. Sie sollten aber nicht davor zurückschrecken, Agilität auszuprobieren und interne Strukturen zu öffnen. Dabei helfen externe Berater. In der Rolles des Projektleiters können sie Mitarbeiter an die agile Arbeitsweise heranführen und nachhaltig für Neues begeistern.

Das Projekt ist in eine digitale Strategie einzubetten und sollte messbaren Zielen dienen. Dabei darf agiles Arbeiten aber nicht als Ersatz für Strategie sowie Ziele missverstanden werden.

Auswahl von Beratern – Worauf sollten Unternehmen achten?

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie externe Berater arbeiten innerhalb der agilen Projekte an Strategie und operativer Umsetzung sehr eng zusammen. Dabei übernimmt der Berater die fachliche Führung sowie die interdisziplinäre Koordination von Arbeitspaketen und Fortschritten von den Mitarbeitern. Dies unterscheidet von klassischen Beratungsprojekten, bei denen der Kontakt des Beraters häufig vor allem zur Unternehmensleitung besteht.

Außerdem unabdingbar sind Fach- und Methodenkompetenz der Berater: Je mehr Erfahrung die Berater in dem relevanten Themenbereich mitbringen, desto höher sind die Erfolgschancen – unabhängig davon welche Unternehmensberatung im Hintergrund steht.

Folglich sollte das Unternehmen bei der Ausschreibung eines Projektes Wert auf die konkrete Erfahrung der eingesetzten Berater legen. Hierbei muss beiden Seiten klar sein, welche Kompetenzen und Kapazitäten erwartet und welche Leistungen selbst oder durch weitere Dienstleister erbracht werden.

Das Set up – Ressourcen und Tools bereitstellen

Bevor die Projektarbeit startet, muss das Unternehmen einige Hausarbeiten erledigen, die den Projekterfolg maßgeblich mitbestimmen: Ein Team muss her. Die erste Frage, die zu klären ist, ist die nach dem Projektleiter – soll es ein externer Berater sein oder wird die Stelle besser intern besetzt? Zweite Frage: Wer kommt ins Team? Die Auswahl des Teams erfolgt basierend auf Kompetenzen und Kapazitäten. Projektmitarbeiter sollten idealerweise komplett von anderweitigen Aufgaben freigestellt sein. Nur so ist zu verhindern, dass das Projekt ins Stocken gerät. Das Team soll sich weitgehend selbst steuern, gemeinsam Verantwortung für ambitionierte Ziele übernehmen und sich täglich zu kurzen Status-Meetings treffen. Nur so können Prozesse und Produkt fortlaufend verbessert werden. Sehr häufig genießen Digitalprojekte beim Management höchste Priorität, da sie über den Geschäftserfolg mitentscheiden. Dies sollte sich in der Ressourcenplanung widerspiegeln.

Einzelne Arbeitspakete und Aufgaben koordiniert das Team bestenfalls mit Tools, die die Steuerung mit Tickets ermöglichen und so jederzeit einen Statusüberblick ermöglichen. Auch eine zeitgleiche Zusammenarbeit aller Teammitglieder ist essentiell. Wichtig ist außerdem, dass der Account seitens des Unternehmens eröffnet wird, so dass alle Daten intern verbleiben und nach Projektende nicht bei den externen Beratern liegen.

Rechtlicher Rahmen – Wem gehört die neu entwickelte Leistung?

Ebenfalls müssen vertragliche Regelungen zwischen Unternehmen und Dienstleister getroffen werden. Dabei gibt es jedoch einige kritische Punkte zu beachten. Zum Beispiel die Frage: Wem gehört das vom Dienstleister entwickelte Produkt oder die Leistung? Nutzungsrechte sollten immer auf Seite des Unternehmens als Auftraggeber liegen – klingt logisch, muss aber definiert und festgehalten werden.

Eine Vergütung kann nicht erfolgsbezogen auf ein finales Produkt erfolgen. Der Grund: Bei agilen Projekten ist das Ziel in der Regel kein abschließend definiertes Ergebnis, sondern auch der Weg dorthin. So handelt es sich um eine klassische Dienstleistung, die zeitabhängig (und gegebenenfalls in Arbeitspaketen) vergütet wird. Aber auch bei agilen Projekten muss der Ressourceneinsatz kontrolliert werden. Dies erfolgt am besten in Etappen, bei denen zum Beispiel nach Zeiträumen budgetiert und über die Fortsetzung entschieden werden kann.

Die unterstützenden Dienstleister – egal ob Berater, Designer oder Softwareentwickler – sollten in jedem Fall eine Verschwiegenheitserklärung unterschreiben. Dadurch wird sichergestellt, dass Internes nicht nach außen dringt, auch nach Abschluss des gemeinsamen Projekts.

In a nutshell – Worauf kommt es an?

Digitalprojekte stehen und fallen mit dem Team. Ohne eine erfahrene Projektleitung und ein motiviertes Team, das mit ausreichend Kapazitäten ausgestattet ist, wird es schwer. Wie die Ressourcen und Rollen zwischen Internen und Externen aufgeteilt sind, ist dabei eine Einzelfallentscheidung, die je nach Rahmenbedingungen und Projekt-Scope variiert.

Die digitale Transformation ist kein To Do, das man zügig abhaken kann. Unternehmen sollten sich jedoch trotz des Aufwands nicht scheuen, digitale Produkte und Services zu entwickeln. Kunden erwarten einfache und smarte Lösungen für ihre Probleme – nicht nur im B2C-Bereich, sondern zunehmend auch im B2B-Sektor. Somit kann ein digital ausgerichtetes Geschäftsmodell die eigene Wettbewerbsfähigkeit deutlich steigern und dem hohen investierten Aufwand auch gerecht werden.

Sebastian Schütze
Sebastian Schütze ist ökonomisch ausgerichteter Jurist, Strategieberater, Referent und langjährige Führungskraft mit vielfältigem Erfahrungshintergrund. Seit Jahren führt er agile Projekte zum Erfolg – so auch als Senior-Enabler für die Wachstumsberatung enable2grow mit Hauptsitz in Berlin.

www.enable2grow.com

 

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