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2 Jungs, die sich nicht verstehen

Digitale Unternehmen bringen die Interaktion mit ihren Kunden auf ein neues Level. Gleichzeitig nutzen sie Technologie, um ihre eigenen Prozesse ständig zu optimieren. Fakt ist: Die Rolle der IT im Unternehmen ändert sich in der digitalen Transformation grundlegend.  

Oliver BossertVor diesem Hintergrund hat McKinsey Digital zusammen mit der Henley Business School untersucht, wie sogenannte Enterprise Architekten die steigende Komplexität durch ihre Schnittstellenposition beherrschbar machen. Ein Interview mit Dr. Oliver Bossert (Foto), Studienleiter und Senior Knowledge Expert bei McKinsey Digital.

Herr Bossert, die digitale Transformation erhöht die technische Komplexität in Unternehmen. Ihre aktuelle Studie zum Thema Enterprise Architecture zeigt, dass das häufig den angestrebten Wandel bremst. Warum ist das so?

Bossert: Der Knackpunkt ist, dass diese Projekte häufig als reine IT-Projekte angelegt sind. Dabei ist das nur ein Teil der Transformation. Unsere Studie zeigt, dass vor allem dann neue Herausforderungen entstehen, wenn Unternehmen den Überblick über die damit einhergehende technische Komplexität verlieren. Dies hat den Grund, dass Unternehmen im Hinblick auf die Digitalisierung der eigenen Strukturen noch in „klassischen“ Mustern denken. Denn nicht nur die Produkte und bloßen Arbeitsabläufe, sondern auch interne Unternehmensstrukturen müssen einen Wandel durchlaufen. Notwendig sind eine vorausschauende Denkweise und entsprechende strategische Priorisierungen – etwa indem die IT-Komplexität reduziert und Energie in die tatsächliche Umsetzung der digitalen Transformation gesteckt wird. Dann gelingt es auch, dass Unternehmen diese Herausforderungen meistern und zu sogenannten Digital Leadern werden.

Digitale Leader

BIld 1: Wenn die digitale Transformation im oberen Management verankert ist, interagieren 60 Prozent der Enterprise-Architekten oder EA-Teams von digitalen Leadern direkt mit Mitgliedern dieser oberen Ebene. (Quelle McKinsey& Company)

Was macht so einen Digital Leader aus?

Bossert: Ein Digital Leader betrachtet das Thema Digitalisierung aus den Perspektiven: was bringt mir das wirtschaftlich und wie werde ich innovativer. Digitale Leader setzen überdurchschnittlich häufig auf Enterprise Architekten, die an der Schnittstelle zwischen IT und Business sitzen und im Vergleich zu klassischen IT-Verantwortlichen besser in der Lage sind, die Komplexität einer digitalen Transformation beherrschbar zu machen. Früher war das die Rolle des CIO – heute reicht das aber nicht mehr. Im Vergleich zu Unternehmen, die die digitale Transformation nicht strategisch priorisieren, findet hier ein viel intensiverer Austausch mit dem oberen Management statt. Langfristig zeigt sich eine deutliche Entwicklung: Digital Leader legen den Fokus auf strategische Planungsaktivitäten und bringen somit nachhaltigere Geschäftslösungen hervor.

Es heißt, dass künftig jedes Unternehmen zum Technologie-Unternehmen wird. Bedeutet das, dass Unternehmen der IT einen größeren Stellenwert beimessen sollten?

Bossert: IT wird zum integralen Bestandteil der neuen Geschäftsmodelle und ist daher nicht so sehr als Kostenfaktor, sondern als Investition zu betrachten. In der Studie sehen wir auch, dass digitale Leader besser darin sind, den Nutzen von IT-Investitionen nachzuhalten.

Ist das nicht ein Thema, das vor allem auf den Handel zutrifft?

Bossert: Das betrifft alle Branchen, von der Telematik in der Versicherung, über den Banking-Sektor mit der FinTech-Entwicklung bis zur Automobil-Industrie. Als Unternehmen, egal aus welcher Branche muss ich die Möglichkeit haben, neue digitale Angebote ins Geschäft zu integrieren und die Fähigkeit behalten, schnell neue Fähigkeiten und Flexibilität aufzubauen. Das wird immer komplexer und genau dadurch wird die Rolle von Enterprise Architekten immer wichtiger.

Digitale Leader

BIid 2: Digital Leader haben ein klares Ziel vor Augen, das sie konsequent verfolgen. (Quelle McKinsey& Company)

Können Sie noch etwas genauer beschreiben, was dieser Enterprise Architekt macht?

Bossert: Was ein guter Architekt machen muss, ist übersetzen: Also, die fachliche Strategie auf die Technik umlegen und alles auch wieder ins Fachliche zurückübersetzen. Das sind Experten, die sowohl ein technisches Verständnis haben als auch die Fähigkeiten mitbringen, Prozesse, Trends und konkretes Fachwissen in der jeweiligen Industrie anzuwenden. Daher ist es auch wichtig, dass die Teams im Bereich Enterprise Architecture besonders gut im Bereich Kontaktfähigkeit und Kommunikation geschult werden. Gemeinsam mit den Punkten Fachwissen und Geschäftswissen bilden diese Punkte die Top drei Eigenschaften, in die Unternehmen investieren sollten.

Enterprise Architekten kommen heute noch überwiegend aus der IT. Aber: Mehr und mehr Architekten haben auch einen fachlichen Hintergrund. Strategisch durchdacht, werden Abläufe und Strukturen und letztlich die gesamte Architektur somit zum Ausgangspunkt aller Aktivitäten. Die Ergebnisse der Studie zeigen hier: Wird Enterprise Architecture als Bestandteil der strategischen Planung gesehen, hat diese mit 66 Prozent gleich auch eine Akzeptanz in diesen Unternehmen, die stark über dem Schnitt von 33 Prozent liegt.

Digitale Leaer

Bild 3: Digital Leader schätzen neben interessanten Herausforderungen vor allem die Anerkennung ihrer Leistung, Weiterbildung und Karrierechancen. (Quelle McKinsey& Company)

Und kann man das im Unternehmen umsetzen?

Bossert: Die Ergebnisse zeigen ganz deutlich, dass die digital führenden Unternehmen in ihren internen Unternehmensstrukturen stellenweise das komplette Gegenteil der „klassisch-strukturierten“ Unternehmen darstellen. Wenn die digitale Transformation im oberen Management verankert ist, interagieren 60 Prozent der Enterprise-Architekten oder EA-Teams von digitalen Leadern direkt mit Mitgliedern dieser oberen Ebene und nur 24 Prozent interagieren mit Software-Anbietern. Ist das Thema nicht im oberen Management verankert, interagieren nur 24 Prozent mit Führungskräften der oberen Ebene, während 70 Prozent mit Software-Anbietern interagieren. Diese deutlichen Abweichungen haben unsere Erwartungen übertroffen.

Welche Ratschläge haben Sie für Unternehmen, die sich der digitalen Transformation annehmen?

Bossert: Zuerst ist es wichtig, die digitale Transformation nicht als IT-Projekt aufzusetzen, denn eigentlich geht es ja darum, ein neues Geschäftsmodell zu definieren. Zweitens sollten Unternehmen sich ein klares technisches und fachliches Zielbild setzen. Also nicht direkt in die Technik springen, sondern erst diskutieren, was ich fachlich machen möchte und erst dann überlegen, wie ich das umsetze. Im dritten Schritt muss der Prozess differenziert werden. Also, was sind spezielle Eigenschaften und was sind allgemeingültige Eigenschaften? Wie will ich mich vom Wettbewerb abheben und was sind Me-too-Bereiche?

Und in einem Satz?

Bossert: Zusammengefasst bedeutet Enterprise Architektur eine Optimierung der internen Unternehmensarchitektur mit dem Ziel, in Zeiten der rasant fortschreitenden digitalen Transformation die IT-Komplexität zu verringern, während gleichzeitig neue Geschäftsmodelle ermöglicht und die Effektivität der Arbeitsabläufe verbessert wird.

Über die Studie: Die „The McKinsey and Henley Enterprise Architecture Survey“ ist in Zusammenarbeit zwischen der Henley Business School und McKinsey & Company entstanden. Über 150 Organisationen haben an dieser Umfrage teilgenommen. Das Ziel der Umfrage war es, die Auswirkungen von Enterprise Architecture innerhalb eines Unternehmens aufzuzeigen, um analysieren zu können, mit welchen Strategien Digital Leader die IT-Komplexität bewältigen. Die Studie wurde im September 2018 veröffentlicht.

Unternehmen sind zudem eingeladen, unter easurvey.org an der nächsten Runde der Erhebung teilzunehmen.
 

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