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Teambildung OnlineDie ersten vier Wochen entscheiden über den Erfolg von Projekten. Das Ziel des Vorhabens mit dem Auftraggeber klären, das Projekt durchdenken, Lösungswege finden, die Aufgaben planen, ein Team aus Spezialisten zusammenstellen, solche Aufgaben stehen auf der To-Do-Liste für die Startphase eines Projekts.

Fachleute beobachten: Frauen starten Projekte häufig anders als Männer. Männer kürzen die Planung ab und wollen schnell erste Ergebnisse bringen; anfangs versäumte Managementaufgaben müssen sie später schmerzhaft nachholen. Frauen dagegen investieren viel Zeit in Planung, Risikoabschätzung, Dialog und förderliche Arbeitskultur. Ihnen wiederum kann der Perfektionismus bei der Vorbereitung zur Falle werden.

Was Projektmanagerinnen von ihren männlichen Kollegen lernen können: "Die „Perfektionismus-Falle“ beim Projektstart klug umschiffen!"

Tagelang hatte die Managerin den Startworkshop für ihr IT-Projekt vorbereitet: Nach einem minutengenauen Fahrplan wollte sie das Team begrüßen, Inhalt und Ziele des Vorhabens erläutern und die wichtigsten Fragen zum Projekt klären. Fünfzig Minuten hatte sie für das Kennenlernen und die Vorstellungsrunde im Team eingeplant, die abschließende Fragerunde sollte höchstens eine halbe Stunde dauern. Aber: Für die notwendigen Diskussionen im Team fehlte am Ende die Zeit. Der Workshop, ohnehin gehetzt über die Bühne gebracht, brachte nicht alle gewünschten Ergebnisse. Einige Entscheidungen musste die Managerin offen lassen. Den Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern konnte sie nicht mehr schlichten. Ein Kollege hatte sie gewarnt: Sorgfältige Vorbereitung ist wichtig im Projektgeschäft – solange kein übermäßiger Perfektionismus dabei im Spiel ist.

Die Startphase gilt als Achillesferse im Projekt. In den ersten Wochen werden die Weichen auf Erfolgskurs gestellt. Fachleute beobachten: Frauen führen (und starten) Projekte anders als Männer. Projektmanagerinnen investieren viel Zeit in die Vorbereitung. Beispielsweise durchdenken sie anfangs intensiv den Auftrag und ihr Projekt. Sie erwägen Risiken und Chancen, suchen Kontakt zu Interessengruppen des Vorhabens und wollen im Team Konsens über die Vorgehensweise erreichen. Anders Männer: Sie starten gerne schnell durch. Kaum zeigen die Pläne erste Konturen, so beginnt das Team bereits an technischen Lösungen zu arbeiten.

„Mit ihrer durchdachten Planung sind Frauen häufig im Vorteil“, weiß Cornelia Zimmer-Reps, Beraterin für Projektmanagement bei „next level consulting“. Die Sorgfalt zu Anfang zahlt sich später aus. Das Perfektionsstreben kann für Projektmanagerinnen aber zur Falle werden. „Manchmal ist es von Vorteil, von den Männern zu lernen, dabei Unsicherheiten einzugehen und trotz kleinerer Lücken im Plan in das Projekt zu starten“, sagt die Projekt-Fachfrau. Damit kommen Projektmanagerinnen auch den Erwartungen ihrer Auftraggeber entgegen, die häufig schnelle Ergebnisse wünschen.

Für den Projektstart empfiehlt Cornelia Zimmer-Reps eine fünfstufige Agenda:

Erster Schritt: Die Führungsrolle bewusst einnehmen

Männer finden oft schneller in die Führungsrolle ihres Projekts als Frauen. Projektmanagerinnen tun sich mitunter schwer damit, diese Rolle für sich zu akzeptieren. Cornelia Zimmer-Reps empfiehlt ihren Kolleginnen, sich bewusst mit ihrem Projektauftrag und ihrer neuen Rolle zu befassen. Eine typische Schwierigkeit: Nach dem Start des Projekts ziehen sich einige Projektmanagerinnen aus ihrer Führungsrolle wieder zurück. Sie neigen dazu, Mitglied des Teams zu werden und nicht länger an dessen Spitze zu stehen. Deshalb empfiehlt Cornelia Zimmer-Reps, immer wieder bewusst als „Projektmanagerin“ aufzutreten, beispielsweise nachdrücklich Entscheidungen zu treffen, von Mitarbeitern zugesagte Arbeitsergebnisse einzufordern und im Team das Einhalten von Regeln durchzusetzen. „Planen Sie Zeitpunkte ein, an denen Sie Ihren Führungsanspruch vor anderen und sich selbst erneuern“, empfiehlt Cornelia Zimmer-Reps. Als Anlass dafür eignen sich beispielsweise die regelmäßigen Controlling-Besprechungen.

Zweiter Schritt: Das Projekt durchdenken

Männer starten bei Projekten häufig mit schnellen Ergebnisse durch. Auch in diesem Punkt gehen viele Frauen anders vor. Sie fühlen sich sicherer, wenn sie in ihrem Projekt nichts dem Zufall überlassen. Deshalb beschäftigen sie sich zunächst gedanklich mit ihrem Vorhaben. Sie betrachten das Projekt von allen Seiten, durchleuchten es intensiv und machen sich ein stimmiges Bild von der Aufgabe und dem Weg, diese Aufgabe zu lösen. „Dadurch erkennen sie Ungereimtheiten im Auftrag, mögliche Widerstände oder auch geeignete Lösungsstrategien“, erklärt Cornelia Zimmer-Reps, „in dieser Phase kann Hilfe von außen sehr nützlich sein, etwa von einem Coach oder von erfahrenen Kollegen.“ Denn: Anders als ihre männlichen Kollegen neigen Projektmanagerinnen in der Startphase ihres Projekts zum „Einzelkämpfertum“ – womit sie sich die Chance nehmen, im Gespräch mit anderen alternative Problemlösungen oder Pläne zu erörtern.

Dritter Schritt: Personal klug auswählen

Beim Durchdenken des Wegs zum Projektziel lassen sich Aufgaben ermitteln - und daraus der Bedarf an Spezialisten im Projektteam ermitteln. Also: In welchen Etappen und mit welchen Meilensteinen lässt sich das Projektziel erreichen? 
Welche Aufgaben muss das Team bearbeiten, um die jeweili-gen Meilensteine zu erreichen? Wie kann das Projektteam organisatorisch optimal aufgestellt werden? Was Frauen dabei von Männern lernen können: Männer sind auch bei dieser Aufgabe keine „Einzelkämpfer“. Sie nutzen ihre Netzwerke. Sie lassen sich beispielsweise von ehemaligen Team-Mitarbeitern beraten, welcher Spezialist für sein Projekt wirklich geeignet ist. Anschließend kämpfen sie in ihrem Unternehmen um diese empfohlenen Spezialisten und setzen den Einsatz in ihrem Teams durch.

Vierter Schritt: Der Startworkshop mit dem Team

Jedes Projekt beginnt „offiziell“ mit einem Startworkshop, dem sogenannten „Kick-off“. Das Team lernt sich erstmals kennen. Die Projektleiterin stellt die Aufgabe, das Ziel und erste Pla-nungen vor. Gemeinsam diskutiert das Team die Lösungswe-ge. Es analysiert die Risiken des Vorhabens, wertet ähnliche Projekte aus der Vergangenheit aus, plant die Kommunikati-onswege und legt fest, wer mit welchen Befugnissen für was zuständig ist. Darüber hinaus betrachtet es die „Umgebung“ des Projekts: Mit welchen Personen oder Gruppen kann das Projekt in Konflikt kommen? Was erwarten und fordern diese Interessengruppen? Profis moderieren diesen Workshop möglichst nicht selbst. Sie wissen: Die Doppelrolle von Projektleitung und Moderation kann schnell überlasten. Zudem vermittelt ein neutraler Moderator besser bei unterschiedlichen Meinungen.

Fünfter Schritt: Offene Punkte sorgfältig bearbeiten

Die meisten männlichen Projektmanager können damit leben, dass nach dem Startworkshop noch nicht alle Fragen im Team geklärt sind. Sie warten ab, ob sich die Fragen nicht von allein erledigen. Falls nicht, wird nachverhandelt. Solche Risiken gehen Frauen selten ein – und dies ist gut so! Projektmanagerinnen dokumentieren während des Startworkshops offengebliebene Punkte und diskutieren sie anschließend im kleinen Kreis. „Frauen suchen den Ausgleich und den Konsens“, sagt Cornelia Zimmer-Reps. Aber Vorsicht, ein „Kuschelkurs“ und zu viel Wohlfühlatmosphäre darf das Projekt nicht behindern! Dies kann zu endlosen Diskussionen und zu faulen Kompro-missen führen, wenn wirklich jeder „ins Boot geholt“ werden soll. Deshalb: Projektmanagerinnen sollten Meinungsverschiedenheiten auch aushalten können. Im äußersten Fall sprechen sie ein Machtwort – wie ihre männlichen Kollegen es ebenfalls tun.

Was Männer von ihren Kolleginnen lernen können: „Nicht sofort den Fuß aufs Gaspedal!“

Mit seinem Schnellstart beeindruckte der Projektmanager seine Auftraggeber. Binnen drei Wochen präsentierte er mit seinem IT-Team erste Lösungsvorschläge. „Da kann man ja schon richtig was sehen“, freute sich der Kunde. Dann aber kam der Dämpfer. Das Vorhaben geriet ins Stocken. Der Projektmanager kämpfte mit Widerstand, den die künftigen Software-Nutzer seinem Projekt entgegensetzen. Im Team gab es Missstimmung und Querelen. „Augen zu und durch“, verordnete sich der Projektmanager. Mit den Nutzern verhandelte er hart über deren Erwartungen. Im Team tauschte er drei Programmierer aus. Nur knapp bekam er mit seinem Business-Software-Projekt die Kurve – auch, weil eine Kollegin ihm bei den schwierigen Gesprächen half. „Nicht sofort den Fuß aufs Gaspedal“, hatte sie vor einem überstürzten Projektstart gewarnt.

„Frauen legen in der Startphase von Projekten mehr Wert auf Kommunikation, Teambildung, und sie konzentrieren sich ge-duldiger auf Details“, beobachtet Projektmanagement-Coach Gaston Saborowski von „next level consulting“, „sie beteiligen ihre Mitarbeiter mehr an Entscheidungen und fördern das Wohlfühlen der Beteiligten.“ Sollten Männer davon lernen? Gaston Saborowski: „Sie können sich davon anregen lassen, das Projekt sorgfältiger zu durchdenken und vorzubereiten.“ Denn mit der Vorbereitung steht und fällt der Projekterfolg. Gaston Saborowski, seit 1996 mit Projektmanagement beschäftigt, beschreibt eine einfache Agenda für die ersten Wochen im Projekt.

Erste Aufgabe: Das Team zusammenstellen

Profis erkennen schnell die Herausforderungen und Aufgaben eines neuen Projekts. Sie listen auf, welche Spezialisten sie im Team brauchen - und suchen zunächst in ihrem Netzwerk nach geeigneten Mitarbeitern, etwa Kollegen, mit denen sie in zurückliegenden Projekten gute Erfahrungen gemacht haben. „Männer achten stark auf die Fachkompetenz“, sagt Gaston Saborowski, „Frauen schauen auch darauf, ob die Mitarbeiter zur Arbeitskultur in ihrem Projekt passen und ob die Chemie zwischen ihnen und dem übrigen Team stimmt.“ Indes, nicht alle Wunschkandidaten des Projektmanagers haben Zeit für die Mitarbeit in seinem Projekt; einige müssen absagen. In solchen Fällen sollte sich der Projektmanager von seinem Wunschkandidaten unterstützen lassen bei der Suche nach geeignetem Ersatz. Die Vorgehensweise: Der Projektmanager beschreibt präzise die Fähigkeiten, die der „Ersatzmann“ mitbringen muss. Die Personalvorschläge, die dann aus seinem Unternehmen kommen, diskutiert der Projektmanager dann mit seinem Wunschkandidaten. Welche Erfahrungen hat der vorgeschlagene Mitarbeiter bisher gesammelt? Wie ist sein Arbeitsstil? Wie passt er zum Team?

Zweite Aufgabe: Risikomanagement

Männliche Projektleiter sind häufig risikofreudiger als ihre Kolleginnen. Dies muss kein Fehler sein! „Manchmal kann eine zu intensive Beschäftigung mit möglichen Problemen und Risiken auch Bedenkenträger auf den Plan rufen“, sagt Gaston Saborowski. Das Projekt droht dann in Mutlosigkeit zu versinken. Wie Projektmanager optimal die Risiken ihres Projekts ermitteln: Sie analysieren nur die bedeutsamen Risiken danach, wie groß ihre Eintrittswahrscheinlichkeit ist, wie stark sie sich „im Fall des Falles“ auf das Projekt auswirken würden und welche Vorkehrungen das Team gegen die Gefahren treffen kann. So lassen sich einige Risiken durch geschickte Gegenmaßnahmen ganz ausschalten. Gegen die übrigen Risiken kann man Notfallpläne entwickeln. „Manchmal ist es auch ratsam, mutig zu sein und ein Risiko bewusst in Kauf zu nehmen“, sagt Saborowski.

Dritte Aufgabe: Interessengruppen einbeziehen

Viele Projekte scheitern am Widerstand ihrer Umgebung. Interessengruppen (sogenannte „Stakeholder“) wollen ihre Wünsche durchsetzen, torpedieren die Planungen und setzen unbeliebte Vorhaben unter Druck.

Häufig treibt allein das Gefühl, in die Planung nicht eingebunden worden zu sein, die Stakeholder in die Rebellion. Erfahrene Projektmanager beteiligen deshalb die Stakeholder, präsentieren ihre Pläne und fragen nach ihren Erwartungen. In welchem Umfang sie die Gruppen einbeziehen - darin unterscheiden sich häufig Projektmanager von ihren Kolleginnen. Frauen neigen dazu, sehr früh die Pläne offenzulegen, Kooperationsbereitschaft zu signalisieren, mit den Gruppen einen Konsens zu suchen. Männer indes erarbeiten häufig erste Ergebnisse, dann verhandeln sie diese Ergebnisse - auch vehement - mit den Gruppen nach. „Frauen fragen nach Wünschen, Männer verteidigen ihre Ergebnisse“, beobachtet Gaston Saborowski. Beide Wege führen zum Ziel!

Vierte Aufgabe: Mit dem Team einen „Startworkshop“ durchführen

Der Startworkshop ist die Initialzündung des Projekts. Das Team kommt zusammen. Der Projektmanager erklärt das Ziel und erläutert seine Pläne. Viele männliche Projektmanager bringen für den Workshop bereits fertige Projektpläne mit. Sie haben vorab festgelegt, welche Leistungen das Team wie erbringen soll. Sie haben einen Terminplan entwickelt, ihn mit Hilfe von Meilensteinen gegliedert und einzelne Aufgaben formuliert. Zudem haben sie einen Budgetplan erarbeitet. Im Workshop vergeben sie zusammen mit dem Team die Aufgabenpakete, klären Zuständigkeit, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung.

Fünfte Aufgabe: Das „Miteinander“ festlegen

Was Männer - im Gegensatz zu ihren Kolleginnen - gerne aufschieben: Sie sprechen mit ihren Mitarbeitern kaum darüber, auf welche Weise sie zusammenarbeiten wollen. Wie beispielsweise werden Konflikte gelöst? Wie werden Diskussionen geführt oder Arbeitsergebnisse übergeben? Wie kann das Team schlechter Stimmung vorbeugen? Solche Fragen können Projektmanager eine Weile ungeklärt vor sich her schieben; früher oder später tauchen sie doch auf. Dann hat sich meistens schon Groll angestaut etwa darüber, dass Streit unter den Teppich gekehrt wurde. Fachleute sagen: Diese Diskussion über die produktive Zusammenarbeit muss in jedem Fall geführt werden. Man sollte genügend Zeit für die Diskussion einplanen, alle Mitarbeiter einbeziehen und möglichst Konsens suchen.

„Frauen verwenden auf die sorgfältige Klärung solcher zwischenmenschlichen Fragen deutlich mehr Energie als Männer“, beobachtet Gaston Saborowski, „davon können Projektmanager durchaus lernen“ und fügt schmunzelnd hinzu „und sollten trotzdem männliche Projektmanager bleiben“.

www.nextlevelconsulting.eu

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