Projekte sichern die Zukunft von Unternehmen, vom Mittelstand bis zum Konzern. Der Bedarf an professionellem Projektmanagement ist damit größenunabhängig vorhanden. Die Fähigkeit Projekte erfolgreich und effizient durchzuführen muss auf Basis des eigenen Umfeldes entwickelt und etabliert werden.
Unternehmensgerechtes Projektmanagement
Die Betrachtung, ob und in welcher Ausprägung professionelles Projektmanagement eingesetzt wird und individuell sinnvoll ist, entscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Die Frage der vorhandenen und benötigten Ressourcen ist präsent bei der Betrachtung der Entscheidungsträger und diese Entscheidungskomponente überschattet das Verhältnis von Einsatz- und Renditepotenzial nicht selten. Das Potenzial von Rendite und Benefits ist bei einer richtigen Auswahl und Ausprägung für alle Größen von Unternehmen vorhanden. Die Bereitschaft für eine Auseinandersetzung damit muss aber im Management vorhanden sein.
Mittelstand ist nicht Mittelstand und Großunternehmen ist nicht Großunternehmen, weder gefühlt noch real. Mittelständler wollen teilweise in dem Bereich von Großunternehmen gesehen werden und umgekehrt. Neben den offiziellen nationalen und internationalen Kennzahlen hierfür ist es natürlich auch ein individuelles Empfinden und Marketinginstrument. Genauso individuell kann das jeweilige Unternehmen den Projektmanagementansatz an dem eigenen Bedarf ausrichten. Hierfür sollte eine Rationalität Nutzen vs. Aufwand in den Vordergrund treten. Große Ziele und Visionen im Kontext der Firmengröße und des Portfoliobedarfs werden durch Projekte und entsprechende Professionalität in der Durchführung erreicht. Diese beiden Seiten – Bedarf/Notwendigkeit von Projekten zu der professionellen Durchführung – wirken direkt aufeinander ein. Vor der Ernte kommt die Saat. Dies sollte man nicht vergessen und in die eigene Strategie einbauen.
Gerade im Mittelstand finden sich die Aufgaben darin, eine geeignete Projektmanagement-Strategie zu finden, mit der die Zukunft gesichert und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert wird. Das geht nur mit erfolgreichen Projekten. Diese Zukunft nicht qualitativ und quantitativ mit den geeigneten Ressourcen anzugehen, wäre fahrlässig. Dazu gehört bestehende und benötigte Ressourcen richtig einzuschätzen, zu budgetieren und zu besetzen.
Chancen für alle Unternehmensgrößen
Professionelles Projektmanagement ist nicht nur für Großkonzerne, denen man vielleicht eher ausreichende und qualifizierte Ressourcen zutraut, sondern auch im Mittelstand ein sinnvolles Element zur Erreichung der Ziele und Visionen. Projekte sind unabhängig von der Unternehmensgröße der Motor der Veränderung. Damit sind sie für alle Unternehmen entsprechend wichtig. Diesem Umstand Tribut zollend sollten sie auch so professionell wie möglich angegangen werden. Wenn ein Unternehmen diese Chance auslässt kann es zu einer Gefährdung der Unternehmenszukunft führen.
Ein projektorientiertes Mindset und die entsprechende Unternehmensstrategie schafft die Grundlage für eine Organisation, die in der Lage ist schnell auf Marktanforderungen zu reagieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Herausforderungen bestehen im Mittelstand, gleich wie auch bei größeren Unternehmen bis zu Weltkonzernen. Auch ein Mittelständler muss sich im Wettbewerb durchsetzen und damit über eine entsprechende Schlagkraft im Projektmanagement verfügen. Vielmehr noch dann, wenn ein überschaubares Marktsegment bearbeitet wird und der Verlust von Marktanteilen schwer oder gar nicht kompensiert werden kann. An dieser Stelle könnte man die Verlagerung von Geschäften durch die Digitale Transformation strapazieren, aber auch klassische Portfolioentwicklung und Prozessoptimierungen sind nicht zu vergessen.
Der Einsatz von Elementen, die im Projektmanagement zum Tragen kommen, kann auch im Tagesgeschäft von großem Nutzen sein. Das könnten das Stakeholdermanagement und das Risikomanagement sein, um nur zwei Beispiele zu nennen. Die Beteiligten und Betroffenen bei Betriebsaufgaben zu kennen und aktiv zu betrachten ist gleich wie die Risiken in Betriebsaufgaben aktiv zu managen ein deutlicher Vorteil. Viele weitere Beispiele, wie die Möglichkeit zu planen und strukturiert komplexe Aufgaben abzuarbeiten, Veränderungen zu beherrschen oder auch Agilität sinnvoll in den Tagesbetrieb zu integrieren können diese These ergänzen. Eine entsprechende Qualifizierungder Mitarbeiter bringt also auch an anderen Stellen Vorteile.
PM „machbar halten“
Das „richtige Maß“ an Professionalität für die eigene Organisation zu finden ist eine sehr subjektive Betrachtung und wird auch im Unternehmen nicht unbedingt zu einem Konsens führen. Welche Variante ist die richtige? Welcher Ressourceneinsatz? Welche Ausbildung? Viele weitere Fragen könnten hier noch Anschluss finden. Die Organisation zu überfordern ist, wie auch eine Vernachlässigung, der falsche Weg.
Das Gestalten eines PM Umfeldes im Unternehmen muss sich an den Aufgaben ausrichten. Das Verhältnis muss stimmen. Wenn die Ressourcen nicht ausreichen, muss auf Projekte verzichtet werden, bevor sie unprofessionell aufgestellt nur Probleme und Kosten erzeugen.
Eine Projektmanagementorganisation sollte im Unternehmen auf jeden Fall vorhanden sein. Dies beginnt im Projektportfoliomanagement bei der Übersicht und Gewichtung der Projekte. Steuerungskreise, um den Kontakt zum Management zu haben und entsprechend kurzfristige Unterstützung bekommen zu können, sind ein weiteres Beispiel. Ein PMO kann projektübergreifende Aufgaben erledigen und aggregiert berichten, Vorgaben ausarbeiten und Spezialisten im Projekt entlasten. Im agilen Umfeld sollte man sich mit der Herausforderung der Skalierung befassen und aufstellen.
Die unüberlegte Wahl einer Projektmanagementvariante, sei sie agil, hybrid oder traditionell, ist kontraproduktiv. Das Umfeld, das Management, die Stakeholder, vor allem die im Projekt aktiven Personen müssen dazu passen. Das bedeutet, dass man sich damit vor der Entscheidung seriös beschäftigen muss.
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Überblick Zertifizierungen, Ausbildungen
Die Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit im Projektmanagement bildet wie in anderen Berufen auch eine Ausbildung. Hier gibt es unterschiedliche Ansätze und Anbieter. Weiterhin gibt es eine Mischung zwischen reiner Ausbildung und Zertifizierung von persönlichen Erfahrungen.
Agil oder traditionell
Agil oder nicht agil, ist eine Frage die sich nur individuell im Bezug zum Projekt, dem Umfeld und den Stakeholdern beantworten lässt. Für die Neuentwicklung von Produkten, deren genaues Ergebnis nicht feststeht, bietet sich eine agile Variante an. Für Projekte, die ein klares Zielbild haben eignet sich wahrscheinlich eher eine traditionelle Variante. Das beantwortet die Frage aber noch nicht ganzheitlich. Für agile Projekte müssen auch das entsprechende Umfeld an Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern, sowie die Grundlage im Management vorhanden sein. Ein weiterer wichtiger Punkt und Unterschied zu einem Wasserfallansatz sind die Bereitschaft nicht alles zu bekommen was man möchte, wenn das Budget gedeckelt ist oder die Kosten nicht genau zu kennen, die am Ende des Projektes stehen.
Ein hybrider Ansatz mischt traditionelle Vorgehensweise mit agilen Methoden. Das kann ein Vorteil sein, weil es für verschiedene Projektelemente und/oder Mitarbeiter eine passende Methode liefert. Es kann aber auch zu einem Nachteil werden, weil innerhalb eines Projektes verschiedene „Welten“ aufeinandertreffen, was zu Missverständnissen und Konflikten führen kann. Trotzdem ist es ein Ansatz der sich zu prüfen lohnt.
Nicht die PM Methodik, sondern die richtige Auswahl der Methode zum Umfeld und der verfügbaren Ressourcen entscheiden über eine erfolgreiche Projektgrundlage. Es gibt keine Pauschalentscheidung, sondern eine den Umständen entsprechend bestmögliche Lösung.
Projektbesetzung – Gezielt besetzen und beschaffen
Die Frage einer internen oder externen Besetzung von Projektbedarf kehrt stetig wieder. Eine pauschale Antwort darauf zu geben fällt schwer. Gerade bei mittleren Unternehmensgrößen ist einerseits eine ausreichende Verfügbarkeit von internen Ressourcen und andererseits eine ausreichende Auslastung ein Drahtseilakt. Nicht jeder Mittelständler kann für jede Projektherausforderung, die temporär auftritt, die passende Ressource dauerhaft vorhalten. In Hochzeiten entsteht ein Mangel und in Zeiten mit weniger Bedarf ein Überangebot an Ressourcen. Um einer wettbewerbsfähigen Effektivität und der dem Geschäftszweck notwendigen Effizienz Sorge zu tragen, ist eine individuell zu etablierende Lösung nötig.
Eine interne Besetzung von Bedarf schafft eine persönliche Weiterentwicklung, Know-how Erweiterung und damit eine Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation, gepaart mit einer Erhöhung des Organisationswertes. Die eigenen Ressourcen kennen das Unternehmen, das Umfeld und die Prozesse. Aus wirtschaftlichen Gründen könnte sich eine interne Besetzung, zumindest in der ersten Betrachtung, auch anbieten. Vermieden werden sollte aus den genannten Vorteilen Fachexperten in die Rolle von Projektmanagern zu drängen und/oder umgekehrt, Projektmanagern fachliche Aufgaben zu übertragen, die nicht in Ihrer Kompetenz liegen.
Es ist eher selten, dass Unternehmen über zu viele verfügbare und gleichzeitig qualifizierte Ressourcen klagen. Es ist auch nicht in jedem Fall sinnvoll eigene Ressourcen vorzuhalten, wenn keine permanente Verwendung zu erwarten ist. Es kommt hinzu, dass unternehmensinterne Konstellationen es nicht ratsam erscheinen lassen können, eigene Mitarbeiter, die eventuell emotional nicht frei oder durch andere Aufgaben in der Linienorganisation beeinflusst sind, einzusetzen. Die Lösung kann eine externe Vergabevon Projektrollen, wie dem Projektleiter sein. Ein Projektleiter auf Interim Basis kann gezielt beschafft werden und erspart damit Wartezeiten auf eine Verfügbarkeit, wie auch im umgekehrten Fall Leerlaufzeiten, wenn keine Verwendung für die hohe Qualifikation vorliegt. Auch Ausbildungskosten und Kosten für den Erhalt von Know-how entfallen. Ein weiterer und entscheidender Aspekt ist die Unabhängigkeit von Stakeholdern und dem Linienbetrieb, sowie weiterhin vom Ergebnisder Initiative. Damit kann die externe Variante befreiter Arbeiten und muss keine Nachteile durch Stakeholder erwarten.
Auch bei anderen Rollen, wie Spezialisten kann extern beschafft werden, um die Organisation zu entlasten und teures und spezialisiertes Know-how nicht permanent vorhalten zu müssen.
Fazit
Projektmanagement in professioneller Form hilft Unternehmen aller Größen. Gerade bei Unternehmen mit vermeintlich kleineren Ressourcen ist der Grad der Professionalisierung wichtig. Wenn nicht genügend interne Ressourcen vorhanden sind oder keine Überkapazitäten in Phasen aufgebaut werden sollen, politisch schwierige Projekte anstehen, macht eine externe Lösung Sinn.
Das Projektmanagement muss dem jeweiligen Unternehmen, seinem Umfeld und Stakeholdern gerecht werden. Hierfür gibt es keine Lösung, die allgemein gültig ist. Die Qualifizierung von Mitarbeitern hat auch eine Auswirkung auf die betrieblichen Aufgaben und schafft eine Erhöhung des Organisationswertes. Die Einführung von Lösungen egal ob organisatorischer-, kultureller Art oder die Nutzung von Prozessen und Software bedarf der Involvierung der Stakeholder.
Die beliebte Formulierung „Hemdsärmelig“ als Synonym für einen Allrounder als Projektmanager, der mehr als Mädchen für alles, inklusive der operativen, fachlichen Mitarbeit agiert, ist nicht immer eine Auszeichnung. Dies gilt auch für ein „ich laufe mal los und sehe wo ich ankomme“, statt einem strukturierten Vorgehen. Der Projektmanager sollte sein Handwerk fokussieren und vorrangig beherrschen, wie auch der Fachexperte dies für seinen Bereich tun sollte.
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