Mittelständische Unternehmen lassen Potenziale liegen

Beeindruckende Potenziale

Laut der McKinsey-Studie “Die Digitalisierung des deutschen Mittelstands” liegen die größten Potenziale zur Digitalisierung weiterhin in der Informations- Kommunikationstechnologie und in der Metall- und Elektroindustrie. Allein dort könnten etwa 30 Milliarden EUR mehr Wertschöpfung entstehen, würden die „unausgeschöpften Möglichkeiten“ genutzt werden . Nur: Worüber reden die Analysten, wenn sie von „Potenzialen“ sprechen? Gemeint sind hier vor allem präzise strategische Entscheidun-gen innerhalb des Digitalisierungsprozesses. Die Abläufe des digital agierenden Kunden genau zu verstehen, sie in die eigene Unternehmensorganisation einzubinden und die entsprechenden Prozesse dahingehend anzupassen sind ebenfalls wesentliche Meilensteine auf dem Weg hin zu einer digitalen Transformation – unabhängig von Branche und Größe. In Anbetracht dessen, muss die Frage aller Fragen also lauten: Warum sind diese Möglichkeiten nicht längst erkannt und/oder werden gezielt und umfassend erschlossen? Immerhin ist der deutsche Mittelstand doch weltweit für seine Innovationskraft bekannt! Warum bleibt er ausgerechnet hier zu-rück?

Der Hemmschuh

Ein Grund für die Startschwierigkeiten liegt sicherlich darin, dass die Digitalisierung oft als nächste Stufe der Automatisierung, also als reines Technologie-Thema missverstanden wird. Diese Wahrnehmung verstärkt sich, wenn die PR-Abteilungen von „der vierten Industriellen Revolution“ sprechen und das „Industrie 4.0“-Zeitalter ausrufen. Dabei ist die Technologie gar nicht mehr der limitierende Faktor und beim besten Willen nicht der Grund, warum es im Mittelstand nicht weitergeht. Vielmehr ist es der Hemmschuh, gravierende Kultur und Prozess-Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben, die für den Einsatz neuer Technologielösungen erforderlich sind. Ein Indikator dafür ist beispielsweise der Anteil von Customizing-Aufwänden bei der Einführung eines neuen ERP-Systems. Statt einen Branchenstandard zu übernehmen, halten noch viele Unternehmen an den „alten Strukturen“ fest. Es werden Millionen von Euro investiert, um zu individualisieren und zu reproduzieren, statt die Mitarbeiter im Prozess- und Kulturwandel durch Aus- und Fortbildungen zu unterstützen. So wird gerne ein Fax-Versand eines statischen Reports nachprogrammiert, statt die Mitarbeiter hin zu der Nutzung von Online-Daten in einer Business-Intelligence Lösung zu entwickeln.

Andere wiederum sprechen schon von einer „erfolgreichen und fortgeschrittenen Digitalisierung“, wenn der Urlaubsantrag oder die Spesenrechnung endlich online eingereicht werden kann. Beides birgt nur bedingt Potenzial für eine gesteigerte Wertschöpfung und sorgt vor allem für eine Politik der verschlossenen Augen: Denn wo schon viel getan wird, kann ja unmöglich etwas versäumt werden. Dass es aber das Falsche ist und der deutsche Mittelstand auf diese Weise weit unter seinen Möglichkeiten bleiben muss, verstehen nur wenige. Deutschland und der Mittelstand stehen darum kurz davor, den Anschluss an die Welt zu verlieren, weil es an Forschungs-, Entwicklungs- und Gründer (Start-up) Mentalität und an Umsetzungskompetenz zu mangeln scheint. Ist also unser Rückgrat – so wurde der Mittelstand doch immer bezeichnet – mittlerweile „verknöchert“ und hat so sehr an Beweglichkeit verloren, dass die Arthrose droht?

Gründe für die Handbremse

Dem deutschen Mittelstand fehlt es längst nicht an Budget. Es fehlen vielmehr die Macher und Treiber in den Unternehmen, die den Mut und das Durchhaltevermögen mit-/aufbringen, solch komplexe und aufwendige Vorhaben – wie es die Digitalisierung naturgemäß ist – umzusetzen. Auch und vielleicht gerade gegen die Bestrebungen, den Shareholder-Value jedes Jahr enorm steigern zu müssen. Gerade die Manager im Mittelstand sind heute oft die „Getriebenen“ – vom gewünschten Wachstum und ebenso von zu erzielenden Einsparungen. Wie passt da ein Vorhaben in die Strategie, welches einen enormen Prozess- und Kulturwandel mit sich bringen wird? Wie sollen die Wachstumsziele erreicht werden, wenn Change Programme Ressourcen und Invests über lange Zeiträume binden und ROI von drei bis fünf Jahren angesetzt werden müssen?

Gerade bei Kapitalgesellschaften lässt sich feststellen, dass sich unter Führung von Investoren ein klassischer Zielkonflikt auftut, der nur durch bewusste und klare Entscheidungen und Vorgaben in Form von langfristigen Strategien aufzulösen ist. Zu beachten ist dann noch, dass zur Umsetzung dieser Vorhaben eine andere „Art“ Manager erforderlich ist – nämlich Denker und Lenker mit „Sitzfleisch“, die sich von den „Treibern“ ziehen lassen. Bei Familen – oder Inhaber-geführten Unternehmen lauern andere Probleme: Hier fehlt es an Nachwuchs und folglich an der langfristigen Perspektive. Somit richtet sich die Suche auf dem freien „Markt“ nach Unternehmern, die mit Traditionen und Erneuerungen gleichermaßen umgehen können. Die IHKs schlagen Alarm: So stellen auf der einen Seite die Unternehmenslenker das Problem dar, da sie die Brücke nicht freigeben wollen/können und so enorme und überzogene Unternehmenswerte aufrufen. Und auf der anderen Seite besteht ein Mangel an Köpfen, die die finanziellen und energetischen Risiken eingehen wollen.

Auswege im Überblick

„Der Mittelstand“ muss dringend und zwingend umdenken. Investoren müssen sich die Frage stellen, ob sie die kurzfristigen Wachstumsziele über den Erhalt des Unternehmens stellen wollen. Und „die Gründerväter“ sollten darüber nachdenken, ob nicht ein „Loslassen“ das Unternehmen eher in eine erfolgreiche Zukunft führen wird, als sich am Lenkrad oder am Verkaufswert festzuhalten, um schlussendlich im Graben der Vergessenheit aufzuwachen. Dabei ist der Mittelstand gegenüber Großunternehmen stets im Vorteil, weil ein Schnellboot besser zu wenden ist als ein Tanker. Wenn ein Konzern die Change Prozesse noch nicht abgeschlossen hat, können die Mittelständler bereits zweimal die Richtung geändert haben. Es empfiehlt sich also für den beweglicheren Mittelstand schnellstens ein gründlicher Umdenkprozess mit dem Ziel, sich der wirklichen Möglichkeiten bewusst zu werden. Der daraus resultierende Erkenntnisgewinn, dass es nämlich mit der elektronischen Urlaubsplanung längst nicht getan ist, ist der erste und vielleicht wichtigste Schritt auf dem Weg hin in die digitale Welt. Diese Horizonterweiterung muss zugleich der Startschuss für strategisch richtige Entscheidungen sein – hinsichtlich Zielvorgaben, Budget, Personalplanung und Organisation. Zweifelsohne kommt es im Anschluss darauf an, die Umsetzung der festgelegten Maßnahmen zielgerichtet zu gestalten – auch hier darf niemand (zu erwartende) Rückschläge fürchten. Letztere gehören zu jedem Entwicklungsprozess dazu und dürfen den Mittelstand nicht davon abhalten, neue Wege zu gehen.

Aufwachen: Jetzt!

Jetzt ist die Zeit, um den Gründergeist neu zu entdecken und die Weichen für die nächsten 25 bis 50 Jahre zu stellen. Dieses Mindsetting scheint aktuell zu fehlen, geht es doch wie geschrieben längst nicht mehr nur um Technologien, sondern um Mut und Visionen. Mittelständler können mit wenigen, strategisch richtigen Entscheidungen viel bewirken. Mut hatten sie immer schon, an Visionen mangelt es auch nicht. Nur den Startschuss müssen sie endlich hören.

Volker Altwasser, Senior Management Consultant, expertplace networks group AG

Volker Altwasser arbeitet als Senior Management Berater bei der expertplace networks group AG und leitet dort gleichzeitig das Competence Center Industrie 4.0 sowie das Business Development. Sein beruflicher Werdegang führte ihn vom Manager für System-Rollout und Zentrallogistik bei einem IT-Systemhaus über eine Tätigkeit als Senior Berater und später Manager Business Development bei einem IT-Beratungshaus bis hin zur Selbstständigkeit als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Software-Auswahl und -Entwicklung (Digitalisierung).