Thought Leadership
Schnelle Entscheidungen und spürbare Präsenz bringen Projekte auf Erfolgskurs. Mit acht Strategien geben Geschäftsführer ihren Projekten „Rückenwind“.
Mit ein paar Stichwörtern beschrieb der Geschäftsführer seine Projektidee, drückte das Papier einem seiner Projekt-leiter in die Hand – und verschwand für Wochen hinter seiner Bürotür. Fragen nach seinen detaillierten Projektzielen und Erwartungen ließ der Geschäftsführer unbeantwortet.
Bei den zentralen Besprechungen im Lenkungskreis vertrat ihn ein Assistent. Entscheidungen über zusätzliche Spezialisten für das Team blieben wochenlang aus. Fortschrittsberichte und Budgetaufstellungen delegierte er an Bereichsleiter. Nach einem Jahr brach der Geschäftsführer ungeduldig das Projekt ab. Es dauerte ihm zu lange.
Fehlende Unterstützung von ihren Auftraggebern beklagen immer mehr Projektmanager. Zwar finden viele Top-Manager und Geschäftsführer Projekte strategisch sinnvoll und auch „trendy“. Doch ihre eigene Rolle und die eigenen Aufgaben beim Projektgeschäft haben sie noch nicht im Blick. Schlimmer noch, viele Auftraggeber schieben die Schuld für eigene Versäumnisse ihren Projektmanagern in die Schuhe: Kommen die Arbeiten aus Sicht des Top-Managements nicht voran, wird der Projektleiter kurzerhand vor die Tür gesetzt.
„Kein Projektmanager spricht offen über mangelnde Projektmanagement-Kenntnisse und fehlenden Einsatz seiner Auftraggeber“, beobachtet Michael Müllner, Projektmanagement-Fachmann und Geschäftsführer bei der Unternehmensberatung „next level consulting“. Er versichert: Bringen sich Auftraggeber aktiv in das Projekt ein, finden sie persönliches Interesse an dem Vorhaben und sind sie gewillt, ihren Beitrag zu leisten – so gibt dies Projekten einen kräftigen Schub. „Auftraggeber haben die unternehmerische Gesamtverantwortung für das Projekt“, erklärt Michael Müllner.
Auch für andere Experten steht fest, dass Projekte deutlich besser zum Erfolg kommen, wenn sie „Rückenwind“ ihrer Auftraggeber haben. So geben Top-Manager allein durch ihre sichtbare Präsenz im Projekt dem Vorhaben Bedeutung. Derart geförderte Projekte haben weniger mit Querelen und mangelnder Unterstützung aus dem eigenen Unternehmen zu kämpfen.
„Gute Auftraggeber spürt man im Projekt. Sie verschaffen sich laufend Überblick über den Fortschritt “, erklärt Michael Müllner. Er beschreibt die acht Aufgaben, die auf jeden Projekt-Auftraggeber zukommen:
1. Den „zuständigen“ Projekt-Auftraggeber finden
Der Auftraggeber eines Projekts sollte so früh wie möglich benannt werden. Meistens bildet diese Benennung die Keimzelle eines Projekts: Der Auftraggeber sucht mit der noch „frischen“ Projektidee einen geeigneten Projektmanager und gibt damit dem Vorhaben einen allerersten Impuls. Dabei muss nicht jedes Projekt zwangsläufig vom Geschäftsführer beauftragt werden. Auch bei einem Abteilungsleiter als Auftraggeber können Vorhaben gut aufgehoben sein. Faustregel für die Wahl des eeigneten Auftraggebers: Derjenige ist am Zuge, dessen Bereich durch das Projekt am meisten betroffen oder verändert wird. Mag beispielsweise für ein strategisches Reorganisationsprojekt der Vorstand zuständig sein, so fallen Innovationsprojekte häufig ins Ressort des Bereichsvorstands für Forschung und Entwicklung. Das Kalkül beruht auf dem Eigeninteresse dieser Auftraggeber. “Wer mit den Ergebnissen eines Projekts am Ende ‚leben’ muss, ist eher geneigt, das Vorhaben zu unterstützen“, erklärt Michael Müllner.
2. Zeit für das Projekt einplanen
Viele Auftraggeber unterschätzen die Zeit, die ein Projekt von ihnen fordert: Etwa die Berichte des Projektleiters zur Kenntnis nehmen und seine Fragen beantworten, an den Sitzungen des Steuerungskreises teilnehmen oder anliegende Entscheidungen treffen. „Neben den reinen Managementaufgaben fällt auch die spürbare Präsenz des Auftraggebers ins Gewicht“, erklärt Michael Müllner. Versierte Auftraggeber besuchen regelmäßig das Projekt und nehmen auch an wichtigen Veranstaltungen des Teams teil. So lohnt sich in jedem Fall der Besuch des Start-Workshops des Projektteams. Bei dieser Veranstaltung können Auftraggeber ein Gefühl für das Vorhaben und die Akteure entwickeln.
3. Grundprinzipien des Projektmanagements kennen
In Projekten gelten andere Regeln als in der Top-Managern vertrauten Welt von Hierarchien und Abteilungen. Projekte werden geführt wie kleine Unternehmen im Unternehmen. Die Mitarbeiter kommunizieren direkt miteinander und arbeiten stark eigenverantwortlich. Man kennt kaum Rangordnungen, sondern nur Rollen. Deshalb sollten sich Auftraggeber mit Projektmanagement und ihrer eigenen Rolle im Projekt befassen. Tagesworkshops sind dafür gut geeignet. „Viele Top-Manager erfassen in diesen Veranstaltungen die hinter Projektmanagement stehenden Ansätze“, hat Michael Müllner beobachtet, „sie erkennen, dass Projektmanagement heute deutlich mehr ist als nur der Umgang mit Planungssoftware.“
4. Aktive Teilnahme am Projekt
Versierte Auftraggeber warten nicht die Monatsberichte ihres Projektmanagers ab. Sie fragen zwischendurch nach dem Fortschritt, halten aktiv Überblick und signalisieren Anteilnahme. Damit motivieren sie nicht nur die Mitarbeiter im Team, sondern können auch besser Entscheidungen treffen. Zudem setzt der Auftraggeber mit diesem Interesse ein Zeichen: Ihm ist das Projekt strategisch wichtig. Jedoch darf er dabei nicht übers Ziel hinausschießen. Greift er fachlich-sachlich in die Tagesarbeit des Projekts ein, so untergräbt er die Glaubwürdigkeit seines Projektmanagers.
5. Schnell Entscheidungen treffen
Schnelle Entscheidungen zu treffen gilt als besonders wichtige Tugend für Projekt-Auftraggeber. Fehlen die Weichenstellungen aus der Chefetage, treten die Projekte auf der Stelle. Solche Verzögerungen kosten Geld und können die fein austarierte Terminplanung über den Haufen werfen.
6. Für optimale Arbeitsbedingungen sorgen
Viele Projekte „verhungern“. Ihnen fehlen schlichtweg Mitarbeiter oder Arbeitsmittel. Deshalb wirken Projekt-Auftraggeber an optimalen Arbeitsbedingungen mit, indem sie beispielsweise ausreichend Mitarbeiter für das Projekt freistellen und es mit einem angemessenen Budget ausstatten. Manche Auftraggeber „spendieren“ sogar Team-Events und fördern damit die Motivation im Projekt.
7. Fortschrittsberichte gemeinsam abzeichnen
Typischer Fehler von Auftraggebern: Sie fordern wöchentlich, manchmal täglich detaillierte Zwischenberichte an – und reagieren nicht auf diese Unterlagen. Viele Projektmanager ahnen enttäuscht, dass ihre Berichte ungelesenes Papier bleiben. Erfahrene Auftraggeber halten deshalb Maß bei diesen Berichtspflichten. Einige lassen sich höchstens monatlich über die Fortschritte unterrichtet; dann aber diskutieren sie die Einzelheiten und zeichnen den Bericht gemeinsam mit ihren Projektleitern ab. Damit entlasten sie die Projektmanager und sprechen ihnen ihr Vertrauen aus. „Der Auftraggeber hat die Letztverantwortung im Projekt“, erklärt Michael Müllner, „ihm ist niemand mehr übergeordnet.“ Bei Fehlern sehen sich deshalb Auftraggeber in der Verantwortung. Zur Analyse gehört dann auch die Frage, wie es unter seiner Führung zu dem Problem kommen konnte.
8. Den Projektmanager wertschätzen
Ein häufiger Fehler von Projekt-Auftraggebern: Sie kommunizieren nicht direkt mit dem Projektmanager, sondern wählen den Weg über dessen Vorgesetzten. Damit machen sie den Projektmanager unglaubwürdig und entziehen ihm die Basis für die Führung. Ebenfalls ein “No-Go“ bildet der Versuch, über den Kopf des Projektleiters hinweg Ziele zu verändern. Michael Müllner empfiehlt Auftraggebern, die Distanz zwischen ihnen und ihren Projektleitern abzubauen. Dazu gehöre auch das persönliche Gespräch „face to face“. „Der Auftraggeber bildet im Idealfall mit dem Projektmanager ein Tandem “, erklärt er, „beide spielen sich gegenseitig die Bälle zu und fangen sich bei Schwierigkeiten gegenseitig auf.“
