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"I love my boss" Tasse

Wer kennt sie nicht, die Schmeichler, Schleimer und Ja-Sager? Oft wurzelt das Verhalten in einer falsch verstandenen Loyalität gegenüber der Chefetage. „Was wie Klatsch aus der Büroküche daherkommt, ist leider ein ernstes Problem“, betont Martin Beims, geschäftsführender Gesellschafter der aretas GmbH.

„Aus dem alltäglichen Ärgernis kann sich schnell ein Risiko für den ganzen Betrieb und schließlich für den Unternehmenserfolg entwickeln.“ Letztlich sorgen Ja-Sager dafür, dass Entscheidungen von der Führungsebene stets für gut befunden werden, auch wenn dies vielleicht in Wirklichkeit nicht zutrifft. So nehmen konfliktscheue Mitarbeiter ungünstige Beschlüsse in Kauf, die dem Unternehmen schlussendlich sogar schaden können. Für eine selbstbewusste Belegschaft sorgt hingegen eine offene Unternehmenskultur, die konstruktive Kritik belohnt, statt sie abzustrafen. Was können die Vorgesetzten tun, um eine Ja-Sager-Kultur zu verhindern und eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen?

Bauchpinseln in der Führungsetage

Vielfach liegt das schmeichlerische Verhalten der Angestellten in einer mangelnden Feedback-Kultur begründet: Wenn berechtigte Kritik an Entscheidungen nicht erwünscht ist und Führungskräfte unantastbar scheinen, krankt die Unternehmenskultur an mangelndem gegenseitigem Vertrauen. Vielerorts prägt Gehorsam und Patriarchentum noch immer das Betriebsklima. „Diese Atmosphäre bringt Mitarbeiter hervor, die sich in erster Linie der eigenen Karriere und nicht dem Unternehmen verpflichtet fühlen“, erklärt Beims, „und dann nur aus taktischen Überlegungen heraus agieren und im schlimmsten Fall dadurch Innovationen verhindern oder sogar den Erfolg des Unternehmens gefährden.“ Problematisch wird dieses Verhalten besonders in Abteilungen, die sich mit Forschung und Entwicklung beschäftigen. Nicken Mitarbeiter nur die Ideen der Vorgesetzten ab, anstatt eigene zu entwickeln, stockt der Fortschritt. Belohnt die Führungsebene solches Verhalten mit Beförderungen, betonieren sie dieses Problem für Jahre, wenn nicht Jahrzehnte: Gegenseitiges Bauchpinseln ohne echte Ergebnisse ist die Folge.

Loyalität sticht Selbstbewusstsein

Noch immer erwarten Führungskräfte vom idealen Mitarbeiter zu oft ein eher angepasstes Verhalten. Hierbei bilden Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität die beliebtesten Eigenschaften. Tendenziell eher unerwünscht sind hingegen Selbstbewusstsein, Unbelehrbarkeit und Abweichung von Firmentrends. „So fördern Verantwortliche eine Kultur, in der Fehlentwicklungen lieber verschwiegen als korrigiert werden. Man denke nur etwa an den neuen Berliner Flughafen und die Auswirkungen“, unterstreicht Beims. Bereits in den Siebzigerjahren hat der US-Psychologe Irving Janis dieses Phänomen beschrieben: Als sogenanntes Gruppendenken bezeichnet er einen Prozess, in dem Menschen ihre Meinung an die Vorstellung der anderen anpassen und schlussendlich eine ungünstige Entscheidung treffen. Gerade in Zeiten der Digitalisierung brauchen Unternehmen Querdenker und Visionäre. Nur so kommt es zu einem kreativen Diskurs.

Vertrauensvolle Feedbackkultur

Für ein von Vertrauen geprägtes Klima, das den Mitarbeitern erlaubt – oder sie sogar dabei fördert – konstruktive Kritik zu äußern, müssen die Vorgesetzten mit gutem Beispiel vorangehen. Die Grundlage für ein vertrauensvolles Verhältnis bilden die persönlichen Begegnungen. „Manager sollten der direkten Kommunikation einen hohen Stellenwert beimessen. Denn Vertrauen, Empathie und Respekt sind Schlüsselfaktoren für eine gesunde Unternehmenskultur“, so Beims. Heutige Führungskräfte tun gut daran, ein hohes Maß an Selbstreflexion täglich zu leben. Denn zukünftig werden sie daran gemessen, wie es ihnen gelingt, das eigenverantwortliche Handeln ihrer Mitarbeiter zu organisieren sowie Raum für Entfaltung und innovative Ideen zu schaffen. „

Stellschrauben gibt es viele – der Verzicht auf feste Arbeitszeiten, freie Urlaubseinteilung oder sehr flache Hierarchien sind nur einige davon“, erläutert der geschäftsführende Gesellschafter. Unternehmen, die einen Schritt weiter gehen, verzichten vollständig auf Hierarchien und setzen auf sich selbst organisierende Teams, die sich je nach Aufgabenstellung immer wieder neu finden und strukturieren. Um zu verdeutlichen, dass der Wunsch nach fachlichem Widerspruch ernst gemeint ist, müssen Vorgesetzte handeln und Querdenker öffentlich loben, ihnen gute Bewertungen ausstellen sowie in verantwortungsvolle Positionen bringen. Denn Kritiker erscheinen zwar kurzfristig unbequem, tragen aber langfristig mehr zum Unternehmenserfolg bei als die Ja-Sager.

Martin BeimsMartin Beims, geschäftsführender Gesellschafter der aretas GmbH (Bildquelle: aretas GmbH)

www.aretas.de
 

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