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28.11.17 - 29.11.17
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IT-Tage 2017
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In Frankfurt, Messe Kap Europa

Net.Law.S 2018
20.02.18 - 21.02.18
In Nürnberg, Messezentrum

WendeFolgt man dem regelmäßig erscheinenden, vielzitierten Chaos-Report der Standish-Group, dann scheint das Scheitern von IT-Projekten die Norm und weniger die Ausnahme zu sein. Auch IT-Outsourcing-Projekte können in Krisen geraten, lassen sich aber durch Turnaround Management wieder auf Erfolgskurs bringen.

Krisenausbruch – Outsourcing gescheitert?

Bei einem Outsourcing wählt ein Unternehmen nach sorgfältiger Konzeptionierung einen Provider aus, schließt einen Vertrag ab und überführt IT-Services in einer Transition an den Provider. Nach dem eigentlichen Projekt, im anschließenden Betrieb, wird dann meistens erst offensichtlich, ob die Erwartungen in das Outsourcing sich erfüllen oder enttäuscht werden – d. h., ob das Outsourcing-Projekt letztlich zu scheitern droht.

Fast immer bricht im Betrieb irgendwann eine Krise aus: Mal durch eine spektakuläre Störung, oft aber auch einfach nur durch fortlaufende Kritiken am Provider. Letztere können sukzessiv in eine Abwärtsspirale münden, unter der die Zusammenarbeit mit dem Provider erheblich leidet, und die das Management letztlich zum Handeln zwingen. Schnell wird dann auch über einen Providerwechsel oder ein Insourcing nachgedacht. Dies ist jedoch kostenintensiv und will gut überlegt sein. Einen Turnaround zu versuchen, bei dem das Outsourcing aus der Krise heraus und wieder auf Erfolgskurs geschwenkt wird, ist sinnvoll.

Turnaround initiieren

Frühzeitiges Handeln schon bei den ersten Anzeichen von Unzufriedenheit mit dem Provider ist angebracht. Der handelnde Turnaround Manager sollte ausreichend objektiv und unvorbelastet sein, denn wie im Weiteren noch gezeigt werden soll, ist eine Krisensituation beim Outsourcing i. d. R. von großen Emotionen und persönlichen Motiven geprägt.

Krisenursachen analysieren

Man erhält ein 360°-Bild, wenn man verschiedene Sichtweisen einnimmt und Workshops und Interviews mit den jeweiligen Key Playern durchführt:

  • Management-Sicht
  • Sicht der Mitarbeiter, die auf operativer Ebene mit dem Provider zusammenarbeiten
  • Sicht der IT-Anwender
  • Provider-Sicht

Der Turnaround Manager sollte mindestens einen Workshop auf Mitarbeiterebene ohne Vertreter der Unternehmensführung durchzuführen. Die Abbildung 1 zeigt beispielhaft eine resultierende Metaplan-Wand. 

Workshop-Resultat (skizziertes, anonymisiertes Beispiel)

Bild 1: Workshop-Resultat (skizziertes, anonymisiertes Beispiel)

Das Thema Outsourcing ist insbesondere auf Mitarbeiterebene häufig negativ besetzt. In Äußerungen über die Qualität der Leistungen eines Providers fließen deshalb oft auch persönliche Motive mit ein:

  • Angst um den Arbeitsplatz bei einem Outsourcing,
  • Angst vor Veränderungen,
  • eigene Unzulänglichkeiten (z. B. Bediener-Fehler der IT-Anwender, Mängel bei der Vertragsgestaltung) anderen anlasten,
  • „Glaubenskrieg“ zwischen den IT-Experten des eigenen Unternehmens mit denen des Providers um die (vermeintlich) richtigen Methoden und Instrumente, der erfahrungsgemäß mit großer Heftigkeit geführt werden kann (Fairerweise sei gesagt, dass man diese „Glaubenskriege“ nicht nur in der IT findet!).

Der Turnaround Manager sorgt dafür, dass Kritikpunkte offen angesprochen werden. Die Kunst ist hier dann allerdings auch, die wirklichen Motive herauszuarbeiten, die gerne hinter (vorgeblich) objektiven Kritikpunkten verborgen werden.

Die so gefundenen Kritikpunkte in den einzelnen Workshops und Interviews lassen sich im Nachgang meistens gruppieren in:

  • Persönliche Motive für Kritiken.
  • Unrealistische Erwartungen an den Provider, die im Vertrag so auch nicht festgelegt sind.
  • Ein Provider wird für etwas kritisiert, obwohl er in einer Multi-Provider-Landschaft (unternehmensinterne IT-Provider eingeschlossen) dafür gar nicht zuständig ist.
  • Fehler und Versäumnisse seitens des Auftraggebers in der Konzeption des Outsourcings und der Vertragsgestaltung sowie dem Providermanagement, die ein eigenes Nachsteuern erfordern.
  • Verbesserungspotenzial bis hin zu nachweislichen Vertragsverstößen des Providers (z. B. bei einer spektakulären Störung).

Nach einer Vielzahl von Krisenworkshops für unsere Kunden aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen ist unsere Impression, dass sich aus dieser Gruppierung ein Eisberg formen lässt, in dem persönliche Motive und unrealistische Erwartungen oft den größten Teil darstellen (siehe Bild 1). Dies erfordert vom Management interne Maßnahmen, aber nicht solche, die direkt auf die Providerbeziehung abzielen.

Eisberg-Modell

Bild 2: Eisberg-Modell

Es verbleiben i. d. R. aber auch (objektive) Kritikpunkte, denen mit Maßnahmen im Providermanagement begegnet werden kann.

Maßnahmen zur Krisenbewältigung ableiten

Unterschiedliche Gruppen von Kritiken erfordern unterschiedliche Maßnahmenkataloge, in denen jeder Kritikpunkt auf konkrete Maßnahmen heruntergebrochen werden kann. Die nachfolgende Tabelle führt einige Beispiele auf.

Gründe der Kritik

Maßnahmen

Persönliche Motive

Mitarbeitermotivation und -weiterbildung, Optimierung der internen Organisation und der Prozesse, (organisatorisches) Change Management verbessern, Optimierung des Providermanagements, …
Unrealistische Erwartungen

Versachlichung, Reduktion auf realistische Erwartungen und ggf. Nachverhandlungen mit dem Provider, …

Multi-Provider-Landschaft

Optimierung des Multi-Providermanagements, ggf. schärfere Definition der Provider-Zuständigkeiten, Nachsteuern beim „richtigen“ Provider, …

Eigenes Nachsteuern erforderlich

Konzeptionierung verfeinern, Nachverhandlungen mit dem Provider, Optimierung des Providermanagements, Optimierung eigener Strukturen und Prozesse, …

Verbesserungspotenzial beim Provider

Continual Service Improvement mit dem Provider implementieren, Vertragsstrafen / Malus-Regelung, … 

Turnaround umsetzen

Der gewonnene Maßnahmenkatalog kann erfahrungsgemäß einige Dutzende Punkte umfassen, hinter denen sich einfache, schnell umsetzbare Maßnahmen, aber z. T. auch umfangreiche, zeit- und kostenintensive Projekte verbergen. Man kann die Maßnahmen priorisieren, z. B. nach MoSCoW (Must, Should, Could, Won’t). Betrachtet man dann die Aufwände und Kosten zumindest für die Maßnahmen der Must have-Kategorie und vergleicht diese mit denen eines eventuellen Providerwechsels oder einem Insourcing, dann weiß man, ob das Fortsetzen des Turnarounds sinnvoll ist. Wenn ja, gilt es, den Maßnahmenkatalog Schritt für Schritt abzuarbeiten, um das Outsourcing wieder auf den richtigen Kurs zu bringen.

Michael SchneegansMichael Schneegans, IT-Projektmanager und Senior Consultant, amendos gmbh

Weiterführende Informationen von amendos zum Turnaround Management finden sich hier.

www.amendos.de
 

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