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BusinessmenZunehmend setzen Unternehmen auf „Doppelspitzen“ bei Projekten. Statt von einem „Solisten“ wird das Vorhaben von zwei Projektmanagern geführt. Mit dieser Strategie wird das Fachwissen, die Erfahrungen und auch die persönlichen Fähigkeiten der Projektleiter kombiniert. 

Doppelspitzen helfen besonders bei schwierigen, fachlich breit aufgestellten Projekten. Mit fünf Praxisstrategien gelingt die nicht immer einfache Zusammenarbeit im Führungsteam. 

Über Monate dümpelte bei einem Großunternehmen das wichtige, millionenschwere IT-Projekt vor sich hin. Der IT-Projektleiter sollte mit seinem Spezialistenteam eine neue Software für die Materialwirtschaft einführen. Doch der Fachbereich Materialwirtschaft mauerte. Er verwarf die Vorschläge und Pläne, kritisierte „bedienerunfreundliche“ Anwendungen. Der Projektleiter, so der Vorwurf, verstehe zu wenig von effizienter Materialwirtschaft. Nach fünf Monaten machte die Geschäftsführung „Tabula rasa“ und setzte das verlustreiche Projekt neu auf. Mit einer Doppelspitze. Dieses Mal entsandten auch die Materialwirtschaftler einen Manager in die Projektspitze.

Bei der Führung von Projekten durchbrechen Unternehmen immer häufiger das Einzelkämpfer-Prinzip und setzen stattdessen zwei Projektmanager ein. Solche Management-Tandems können Projekten Siebenmeilenstiefel verleihen.

„Doppelspitzen lohnen sich vor allem für schwierige, fachlich breit aufgestellte Vorhaben, bei denen mehrere Bereiche eng zusammenarbeiten“, erklärt Projektprofi Gábor Vozári, Berater bei „next level consulting“. Dort können Doppelspitzen unterschiedliche Erwartungen und verschiedenes Fachwissen gut zusammenführen und gemeinsam vertreten. Ebenfalls möglich: Die beiden Manager bringen verschiedene Kompetenzen zusammen, etwa technische und kaufmännische Erfahrung. Oder die analytische Fähigkeiten des einen und das Kommunikationstalent des anderen.

Gábor Vozári erläutert fünf Erfolgsstrategien, mit denen eine Doppelspitze die Klippen bei der Zusammenarbeit umsteuert:

Erstens: Zur richtigen inneren Haltung finden

Gute Doppelspitzen in Projekten zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich Respekt bei Kunden, Mitarbeitern und anderen Interessengruppen erarbeiten. Sie wirken als Vorbild bei ihrem Team und sprechen „mit einer Stimme“ für das Projekt. Deshalb ist es wichtig, dass sich die Projektmanager in der Doppelspitze respektieren und aufeinander zählen können. Dies gilt besonders für Krisen. Treten die beiden Projektmanager nach außen Schulter an Schulter auf selbst dann, wenn sie verschiedener Meinung sind? Muss in einer strittigen Frage beispielsweise die Geschäftsführung entscheiden - hält die Zusammenarbeit dies aus? Was, wenn in bestimmten Projektphasen einer der beiden mehr im Rampenlicht steht? „Für die Partnerschaft an der Doppelspitze brauchen die Akteure soziale Kompetenz im Umgang miteinander“, sagt Gábor Vozári, „die Projektmanager in der Doppelspitze müssen nicht große Freunde werden, sollten aber auf die Stärken und Schwächen des Kollegen passend reagieren können.“

Zweitens: Auf gemeinsame Projektziele konzentrieren

Die beiden Projektmanager in der Doppelspitze müssen als Partner agieren und gemeinsame Ziele verfolgen. „Dies klingt trivial, doch häufig arbeiten die Projektmanager mehr gegeneinander als miteinander“, erklärt Gábor Vozári. Beispielsweise bei Konflikten sollte die Doppelspitze das gemeinsame Vorhaben im Blick behalten – und sich nicht als Anwälte der Ziele ihrer Bereiche auftreten. Erfolgreiche Projektmanager vertreten in der Doppelspitze nicht nur reine Positionen; sie diskutieren Interessen. Ein Beispiel: Einer der Projektmanager macht sich stark dafür, bei dem Vorhaben auf bekannte und erprobte Projektmethodik zu setzen. Die Position „Das haben wir schon immer so gemacht“ führt selten weiter. Besser ist es zu erläutern, aus welchen Gründen bestimmte Abläufe im Projekt beibehalten werden sollten. Ebenfalls hilfreich ist der Perspektivenwechsel: Welche Ziele sind aus Sicht des Kunden oder des Unternehmens sinnvoll - statt rein aus der eigenen Perspektive?

Drittens: Verantwortlichkeiten festlegen

Die Zuständigkeiten in der Doppelspitze sind klar abzugrenzen. Beispielsweise bei Software-Projekten sollten die Projektmanager festlegen, welche Planungen, Arbeitsabläufe und Entscheidungen ins „Ressort“ des IT-Projektmanagers fallen und welche in die Zuständigkeit des Kollegen aus dem Fachbereich. Indes, in der Praxis ist diese Trennung nicht immer einfach. Projekt-Profis orientieren sich anhand eines zurückliegenden Projekts über die Struktur des eigenen Vorhabens, über seine Phasen, Aufgaben und Vorgehensmodelle. Mit diesem ersten Schritt gewinnt die Doppelspitze Übersicht. Anschließend ermitteln die Projektmanager, welche Aufgaben vor ihnen liegen und verteilen diese unter sich je nach Zuständigkeit und Rolle. Doch bei aller Planung sollten die Projektmanager keine zu starren Regeln vereinbaren. Gábor Vozári empfiehlt, eine gewisse Flexibilität beizubehalten. „Erfolgreiche Doppelspitzen gestatten einander auch Freiheiten und lassen dadurch die Zusammenarbeit gewissermaßen atmen“, hat er beobachtet. 

Viertens: Verständnis für die „andere Seite“

Ein Merkmal erfolgreicher Doppelspitzen: Die Projektleiter kennen nicht nur ihren eigenen Bereich, sondern verstehen auch die Themen der anderen Seite. Beispielsweise sollte ein Projektmanager ein Gespür dafür haben, welche Projektdetails seines Ressorts auch für seinen Kollegen von Belang sind. Zudem muss die Abstimmung zwischen den beiden Projektmanagern reibungslos funktionieren, anderenfalls versinkt das Projekt im Chaos. Die Doppelspitze sollte die Kommunikationsabläufe genau planen. Welche Fragen und Themen sind abzustimmen? Welche Informationen werden ausgetauscht? Wie häufig findet die Abstimmung statt? Welche Kanäle - etwa E-Mails oder Videokonferenzen sollen genutzt werden? Indes, diese Kommunikationspläne dürfen nicht zum Korsett werden. „Die Projektmanager sollten offen sein und sich immer wieder fragen, ob der gewählte Modus Vivendi sinnvoll ist“, sagt Gábor Vozári.

Fünftens: Die Zusammenarbeit „üben“

Partner in der Führungsspitze brauchen Zeit, um sich kennenlernen. Erst dann können sie den anderen besser einschätzen und Verständnis für sein Handeln entwickeln. Das Problem: Projekte starten schnell. In der Praxis bleibt manchmal nur wenig Zeit, das Fundament für das Vertrauen zu legen. Um des Friedens willen scheuen die Projektmanager dann offene Gespräche über Differenzen. Ein Fehler, wie Fachleute meinen. Besonders in der konstruktiven Diskussion über Probleme oder verschiedene Interessen wächst das Vertrauen. Nur sollten die Projektmanager möglichst anfangs nicht gleich die „großen Fässer“ aufmachen und schwierige Konfliktfelder betreten. Gábor Vozári empfiehlt, zunächst bei kleineren Fachfragen Übereinkunft zu erzielen etwa zu Fragen mancher Arbeitsprozesse. Anschließend können die Projektmanager beispielsweise bei technischen Streitfragen Übereinkunft suchen und dabei lernen, Seite an Seite Probleme lösen. „Auf diese Weise entsteht ein wirklich gutes Tandem“, weiß Gábor Vozári. 

www.nextlevelconsulting.eu

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