Das Recht auf Nichterreichbarkeit: Führung durch Vorbild

Wenn Führungskräfte am Wochenende E-Mails schreiben, wirkt das als stille Erwartung an das gesamte Team, selbst wenn ausdrücklich keine Antwort verlangt wird.

Wie stark das Verhalten von Vorgesetzten außerhalb der Arbeitszeit auf ganze Organisationen wirkt, untersuchte eine im Journal of Occupational and Organizational Psychology veröffentlichte Studie von Hendrik Hüttermann, Frederik Hesse und Heike Bruch von der Universität St. Gallen. Grundlage waren Daten von mehr als 23.000 Mitarbeitenden und Führungskräften aus 142 Organisationen. Das Ergebnis: Nutzen Führungskräfte ihr Smartphone nach Feierabend regelmäßig für dienstliche Kommunikation, wird dieses Verhalten von Mitarbeitenden genau beobachtet und als implizite Erwartung interpretiert, selbst wenn die Führungskraft nie ausdrücklich verlangt, dass ebenfalls geantwortet wird.

Dadurch entsteht laut der Studie ein sogenanntes Klima ständiger Erreichbarkeit innerhalb der Organisation. Mitarbeitende gehen in einem solchen Klima davon aus, auch in ihrer Freizeit für digitale Kommunikation zur Verfügung stehen zu müssen. Das beeinträchtigt zentrale Ressourcen wie Erholung und Energie und führt auf organisationaler Ebene messbar zu höherer kollektiver Erschöpfung. Die Autoren betonen dabei ausdrücklich die zentrale Rolle von Führungskräften bei der Entstehung solcher organisationaler Erwartungen, unabhängig davon, was in offiziellen Richtlinien zur Erreichbarkeit festgelegt ist.

Führungskräfte selbst sind besonders häufig betroffen

Wie ungleich die tatsächliche Erreichbarkeit zwischen Hierarchieebenen verteilt ist, zeigt eine Arbeitsplatzstudie des Zeiterfassungsanbieters Protime. Danach gaben 60 Prozent der befragten Führungskräfte an, ihre E-Mails oder Anrufe auch außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit zu beantworten. Bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung fühlten sich dagegen nur 33 Prozent verpflichtet, nach Feierabend auf einen Anruf des Vorgesetzten zu reagieren. Führungskräfte selbst werden der Studie zufolge auch häufiger kontaktiert als ihre Teams: 24 Prozent von ihnen gaben an, manchmal außerhalb der Arbeitszeit kontaktiert zu werden, 7 Prozent sogar häufig, bei Nicht-Führungskräften lagen diese Werte deutlich niedriger.

Wie groß der Anteil der ständig erreichbaren Beschäftigten insgesamt ist, verdeutlicht ein Thesenpapier des Bundesverbands Digitale Wirtschaft. Demnach befinden sich 84 Prozent der befragten Beschäftigten permanent in einer Art Stand-by-Modus, wovon sich wiederum 80 Prozent dadurch gestresst fühlen. Selbst in der eigentlich erholungsorientierten Weihnachtszeit setzt sich dieses Muster fort: Eine Studie im Auftrag des Digitalverbands Bitkom ergab, dass 71 Prozent der Berufstätigen in dieser Zeit zwar Urlaub nehmen, aber dennoch 43 Prozent von ihnen an ihren freien Tagen dienstlich erreichbar bleiben.

Wie einzelne Unternehmen bereits reagiert haben

Mehrere deutsche Großkonzerne haben auf diese Befunde bereits mit konkreten Regelungen reagiert. Volkswagen richtete für tarifliche Mitarbeitende eine E-Mail-Sperre ein, die den Empfang und Versand von Nachrichten in bestimmten Randzeiten technisch blockiert. Bei Daimler können Mitarbeitende eingehende E-Mails während ihres Urlaubs automatisch löschen lassen, während der Gesamtbetriebsrat zusätzlich an einer Betriebsvereinbarung mit einem ausdrücklichen Recht auf Nichterreichbarkeit arbeitet. BMW hat ein entsprechendes Recht auf Nichterreichbarkeit nach Feierabend, im Urlaub und am Wochenende bereits fest verankert, wobei auch dort keine technische Sperre, sondern ein bewussterer Umgang mit Nachrichten im Vordergrund steht. Andere Konzerne wie Siemens setzen dagegen ausdrücklich auf Eigenverantwortung der Belegschaft statt auf feste Regelungen.

Auch auf gesetzlicher Ebene hat sich die Ausgangslage in den vergangenen Jahren verändert. Länder wie Frankreich, Belgien, Italien und Spanien haben bereits ein gesetzlich verankertes Recht auf Nichterreichbarkeit eingeführt, wonach Beschäftigte, die außerhalb ihrer Arbeitszeit von Vorgesetzten oder Kollegen kontaktiert werden, darauf nicht reagieren müssen. Das Europäische Parlament hat sich zudem mit großer Mehrheit für ein entsprechendes Recht auf EU-Ebene ausgesprochen, die weitere Ausgestaltung obliegt der EU-Kommission und in der Folge den einzelnen Mitgliedstaaten.

Erholung als eigenständige Forschungsgröße

Warum ausbleibende Erreichbarkeit mehr ist als reine Bequemlichkeit, zeigt die arbeitspsychologische Erholungsforschung. Die Psychologin Sabine Sonnentag entwickelte gemeinsam mit Charlotte Fritz den Recovery Experience Questionnaire, mit dem sich das sogenannte psychologische Abschalten von der Arbeit, also die gedankliche und nicht nur physische Distanz zu beruflichen Aufgaben in der Freizeit, wissenschaftlich erfassen lässt. Menschen, denen dieses Abschalten gelingt, leiden der Forschung zufolge seltener unter Erschöpfung und berichten insgesamt von höherer Zufriedenheit.

Die Forschung beschreibt dabei ein sogenanntes Recovery Paradox: Ausgerechnet Beschäftigte mit besonders hoher Arbeitsbelastung schaffen es häufig am schlechtesten, sich zu erholen, obwohl der Erholungsbedarf gerade bei ihnen am größten wäre. Typische Anzeichen dafür sind Grübeln über offene Aufgaben, das abendliche Kontrollieren von E-Mails oder das Gefühl, ständig erreichbar sein zu müssen, exakt jene Verhaltensweisen, die laut der St. Gallener Studie besonders häufig von Führungskräften ausgehen und sich von dort auf ganze Teams übertragen.

Warum Vorbildverhalten wirksamer ist als reine Regeln

Die folgende Übersicht ordnet die wichtigsten Ansätze im Umgang mit ständiger Erreichbarkeit ein:

In einer Befragung der Techniker Krankenkasse gaben neun von zehn Beschäftigten an, dass es letztlich an den Führungskräften liege, ob im Unternehmen tatsächlich auf gesundes Arbeiten geachtet werde oder nicht. Diese Einschätzung deckt sich mit dem zentralen Befund der St. Gallener Studie: Formale Regeln zur Erreichbarkeit entfalten demnach nur begrenzte Wirkung, wenn das tatsächlich beobachtbare Verhalten der eigenen Führungskraft weiterhin ein gegenteiliges Signal sendet. Digitale Abgrenzung wird damit weniger zu einer Frage einzelner Regelungen als zu einer Frage des tatsächlich vorgelebten Verhaltens in der Führungsebene selbst.