Führen in Zeiten der Ungewissheit: Suche nach Kontrolle macht Manager mürbe

Viele Führungskräfte versuchen, jede Kennzahl im Unternehmen über Dashboards zu überwachen. Studien zeigen jedoch, dass diese Kontrolle oft nur eine Illusion ist.

Die Vorstellung, ein Unternehmen lasse sich durch genügend Kennzahlen und Berichte vollständig steuern, hat einen klar dokumentierten psychologischen Hintergrund. Die Harvard-Psychologin Ellen Langer beschrieb 1975 in ihrer grundlegenden Studie „The Illusion of Control“ das Phänomen, dass Menschen dazu neigen, ihren Einfluss auf tatsächlich zufällige oder kaum beeinflussbare Ereignisse deutlich zu überschätzen. Menschen schätzten in ihren Experimenten etwa ihre Gewinnchancen beim Lotto höher ein, wenn sie die Zahlen selbst auswählen durften, als wenn ihnen diese zugewiesen wurden, obwohl sich an der tatsächlichen Wahrscheinlichkeit nichts änderte.

Spätere Forschung übertrug dieses Muster auf Führungskräfte und Finanzmarktakteure. Untersuchungen von Fenton-O’Creevy und Kollegen aus den Jahren 2003 und 2004 zu professionellen Wertpapierhändlern zeigten, dass Trader mit einem ausgeprägten Gefühl der Kontrollillusion tendenziell schlechter bei Risikoeinschätzung und Analyse abschnitten als jene mit einer realistischeren Selbsteinschätzung. Die Kontrollillusion tritt der Forschung zufolge besonders dann verstärkt auf, wenn tatsächlicher Einfluss und Kontrolle verloren gehen: Gerade in Unternehmenskrisen suchen Führungskräfte nach Bestätigung, noch selbstbestimmt zu handeln, obwohl sie die Lage längst nicht mehr beherrschen. Das erzeugt eine trügerische Stabilität, die dem eigenen Wunschdenken entspricht, nicht der Realität, und die zugleich die Wachsamkeit senkt.

Wenn starre Planung zum Risiko wird

Wie gefährlich das Festhalten an vermeintlicher Kontrolle und an einmal aufgestellten Plänen werden kann, zeigt eine Reihe gut dokumentierter Unternehmensfälle. Kodak entwickelte bereits 1975 die erste Digitalkamera, verzögerte die eigene Umstellung auf digitale Fotografie jedoch über Jahrzehnte und meldete 2012 Insolvenz an. Nokia dominierte den Mobiltelefonmarkt mit einem Marktanteil von über 50 Prozent, verkaufte 2007 rund 40 Millionen Multimediahandys im Jahr und wurde dennoch innerhalb weniger Jahre nach der Einführung des iPhones fast vollständig aus dem Smartphone-Markt gedrängt. Ein Sprecher des Unternehmens hatte auf der CES kurz vor dem iPhone-Marktstart öffentlich erklärt, er vertraue in die eigenen Produkte und sei sich sicher, Marktführer zu bleiben.

Auch der Fall Blockbuster gehört zu den am häufigsten zitierten Beispielen für die Grenzen starrer Planung. Im Jahr 2000 lehnte das Unternehmen ein Übernahmeangebot von Netflix in Höhe von 50 Millionen US-Dollar ab. Netflix wird heute mit rund 200 Milliarden US-Dollar bewertet, während Blockbuster 2010 Insolvenz anmelden musste. Wissenschaftliche Einordnungen dieser Fälle, etwa im Rahmen der von Clayton Christensen geprägten Forschung zum Innovator’s Dilemma, beschreiben ein wiederkehrendes Muster: Unternehmen optimieren ihre bestehenden Prozesse und Strukturen so lange, bis genau diese Optimierung zur Barriere für notwendige Veränderungen wird.

Was Studien zu Führung unter Ungewissheit zeigen

Der aus einer amerikanischen Militärhochschule stammende Begriff VUCA, der eine volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Umwelt beschreibt, wird in der Managementforschung inzwischen häufig herangezogen, um zu erklären, warum klassische, planungsbasierte Führung an ihre Grenzen stößt. Untersuchungen zu erfolgreicher Führung unter VUCA-Bedingungen kommen dabei wiederholt zu einem ähnlichen Ergebnis: Kognitive Flexibilität, also die Fähigkeit, mehrere Perspektiven gleichzeitig zu berücksichtigen und Widersprüche auszuhalten, zählt zu den stärksten Faktoren für Führungswirksamkeit. Führungskräfte, die unterschiedliche Sichtweisen zulassen können, werden von ihren Teams zudem als zugänglicher und kommunikationsstärker wahrgenommen, was wiederum die Bereitschaft von Mitarbeitenden erhöht, Probleme und Risiken offen anzusprechen.

Diese Offenheit hängt eng mit einem zweiten, gut erforschten Konzept zusammen: der psychologischen Sicherheit. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson definierte das Konzept 1999 anhand einer Studie an Krankenhausteams als geteilten Glauben innerhalb eines Teams, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, etwa das Zugeben eigener Fehler. Google bestätigte diesen Befund 2015 im Rahmen der internen Untersuchung „Project Aristotle“, bei der unter 250 untersuchten Merkmalen erfolgreicher Teams psychologische Sicherheit als stärkster Einzelfaktor für Team-Effektivität identifiziert wurde, noch vor Intelligenz, Erfahrung oder verfügbaren Ressourcen. Edmondsons ursprüngliche Forschung an Krankenhausteams ergab dabei ein zunächst kontraintuitives Ergebnis: Die leistungsstärksten Teams meldeten nicht weniger, sondern tendenziell mehr Fehler als schwächere Teams, weil sie offener über diese sprachen und daraus lernten, statt sie zu verbergen.

Wenn Dashboards die Entscheidungsqualität verschlechtern

Auch die Instrumente, mit denen Führungskräfte versuchen, Kontrolle über ihr Unternehmen zu behalten, geraten zunehmend in die Kritik. Eine Auswertung von rund 60.000 erfassten Arbeitsstunden von Vorstandsvorsitzenden ergab, dass diese fast die Hälfte ihrer Zeit, konkret 46 Prozent, mit der Prüfung von Informationen und dem Treffen strategischer Entscheidungen verbringen. Fachanalysen aus dem Controlling weisen zugleich darauf hin, dass klassische, mit Tachometern, Farbcodes und einer Vielzahl von Kennzahlen überladene Dashboards zu kognitiver Überlastung führen können, bei der wichtige Informationen übersehen und Entscheidungen verzerrt statt aus einer ganzheitlichen, strategischen Perspektive getroffen werden. Die folgende Übersicht fasst zentrale Forschungsbefunde zu diesem Themenkomplex zusammen:

Was diese Befunde für die Praxis bedeuten

Die verfügbare Forschung deutet insgesamt darauf hin, dass der Versuch, jede Variable im Unternehmen über Dashboards und Berichte lückenlos zu kontrollieren, selbst zum Risikofaktor werden kann. Wo dieses Bedürfnis nach vollständiger Kontrolle die Bereitschaft verdrängt, eigenes Nicht-Wissen einzugestehen, sinkt zugleich die Fähigkeit von Teams, Probleme frühzeitig anzusprechen, wie die Forschung zu psychologischer Sicherheit zeigt. Die dokumentierten Fälle von Kodak, Nokia und Blockbuster verdeutlichen zudem, dass selbst technologisch und finanziell überlegene Unternehmen an der Illusion scheitern können, ihr bestehendes Geschäftsmodell weiterhin vollständig im Griff zu haben.