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Viele Projekte kranken an notdürftig formulierten Zielen. Auftraggeber und Projektmanager wissen nur vage, wohin „die Reise gehen soll“. Es bleibt bei vagen Schlagwörtern und unverbindlichen Notizen – ohne dass die Beteiligten konkret festlegen, was das Vorhaben bewirken und welche Ergebnisse es erbringen soll.

Die drei Geschäftsführer waren sich einig: Zwei bislang getrennte Entwicklungsabteilungen ihrer Unternehmensgruppe sollten zusammengelegt werden. Die Ingenieure unter ein neues Dach zu bringen – dieses Projekt sollte dem Unternehmen Flügel verleihen. Es würde helfen, neue Produkte schneller auf den Markt bringen und dabei Kosten sparen. Jedoch zögerte die Projektleiterin die Reorganisation zu starten. Sie klagte, dass sie zu wenig über die Ziele des Projekts wisse. „Die Geschäftsführung beauftragte mich nur, die Abteilungen zusammenzulegen“, sagte sie gegenüber einem Kollegen, „das ist so, als würde man unsere Ingenieure beauftragen, einen Apparat zu bauen - und es bei dieser Vorgabe belassen.“ 

Unter notdürftig formulierten Zielen und fehlenden Leistungsanforderungen leiden viele Projekte. Mehr noch: An diesem Problem können Projekte sogar gänzlich scheitern. Zwischen Auftraggebern und Projektmanagern herrscht fatales Schweigen. Der Projektmanager wartet auf genauere Auskünfte. Der Auftraggeber wartet, dass der Projektmanager endlich die Arbeiten startet. Am Ende kommt das Vorhaben in Zeitnot oder entwickelt sich in die falsche Richtung. Kostspielige Änderungen und weitere Terminverzögerungen lassen sich kaum noch vermeiden. 

„Viele Auftraggeber beschreiben allein die Tätigkeit für das Projekt“, nennt Projektfachmann Heiko Brackmann einen Kardinalfehler bei der Zieldefinition, „stattdessen müssen Auftraggeber und Projektmanager ein gemeinsames Bild von dem haben, was am Ende des Projekts genau stehen soll oder wie das Projekt den jetzigen Zustand verändern soll.“ Heiko Brackmann, Geschäftsführer der Unternehmensberatung „next level consulting“, mahnt bei der Zieldefinition Schlagwörter zu vermeiden. Denn unter Begriffen wie „Reorganisation“ versteht jeder etwas anderes. Der Auftraggeber muss deshalb genau darlegen, was das Projekt leisten und wie es das Unternehmen verändern soll. Brackmann empfiehlt Projektmanagern, hartnäckig den Auftrag ihres Projektes zu klären und die Ziele messerscharf zu formulieren. Profis gehen dabei in sechs Schritten vor.

Schritt eins: Den „Erstentwurf“ schreiben

Profis schreiben als Erstes das auf, was sie bei der Beauftragung vom Projekt in Erfahrung gebracht haben. Was will der Auftraggeber von dem Projektmanager? Was weiß der Projektmanager bislang von dem Projekt? Projektmanager verstehen Ziele als „angestrebten Zustand“ nach dem Projekt. Das Projekt verändert oder ermöglicht etwas für bestimmte Gruppen. In der Zieldefinition versuchen Projektmanager genau diese beabsichtigte Veränderung scharf zu erfassen. Dabei konzentrieren sich Projektmanager auf drei Aspekte – auf die sachlichen Gesichtspunkte, auf Terminfragen und auf soziale Fragen. Beispiele für Sachfragen: Welche technischen Ziele sollen mit welchem Budget erreicht werden? In welchem Zusammenhang steht das Vorhaben zu anderen Projekten, zu anderen Aufgaben und zur Unternehmensstrategie? Dann die Termine: Welchen Rahmenterminen unterliegt das Projekt (beispielsweise Dauer und Zwischentermine)? Welche Aufgaben gehen als „Vorarbeiten" dem Projekt voran, welche folgen in der „Nachprojektphase“? Abschließend soziale Aspekte: Welche Personen gehören zum Kreis des Auftraggebers und zur direkten Umgebung des Projekts (etwa Lieferanten oder interne Interessengruppen)? Wer wird im Projektteam mitarbeiten, wie wird das Team organisiert?

Schritt zwei: Den Erstentwurf abgleichen

Diesen Erstentwurf gleicht der Projektmanager Punkt für Punkt mit seinem Auftraggeber ab. Der Projektmanager legt sein „Bild“ von seinem Projekt dar. Er erklärt dem Auftraggeber, wie er ihn verstanden hat. Dabei kommt es zwangsläufig zu Diskussionen, darauf sollte sich der Projektmanager mutig einlassen. „Am Ende dieses intensiven Gesprächs steht ein vorläufiger Projektauftrag“, erklärt Heiko Brackmann. Wichtig: Dieser vorläufige Projektauftrag ist noch mit vielen Unsicherheiten behaftet. Der Projektmanager muss flexibel bleiben - und sollte nicht zu früh anfangen, das Projekt zu planen. 

Schritt drei: Stakeholder einbeziehen

Kein Projekt ist eine Insel. Es berührt die Interessen anderer Gruppen, etwa bestimmter Kollegen im eigenen Unternehmen, Kunden oder auch Lieferanten. Mit den wichtigsten Interessengruppen (sogenannten „Stakeholdern“) setzen sich Projektmanager früh in Verbindung. Sie stellen ihnen das vorläufige „Bild“ des Projekts vor. Hilfreich sind sogenannte "Kickoff-Workshops“, eine Art runder Tisch, an dem die Interessengruppen Wünsche, Erwartungen und Einwände vorbringen können. Auf diesen Workshops muss der Projektmanager auch Zielkonflikte lösen - oder zumindest beschreiben, wie er mit Konflikten umgehen wird, wenn sich die Erwartungen nicht alle unter einen Hut bringen lassen. „Auf solchen Workshops wird häufig leidenschaftlich diskutiert“, erklärt Heiko Brackmann. Von heftigen Reaktionen dürfe sich der Projektmanager nicht einschüchtern lassen. Er muss seine Agenda „durchziehen“. Hilfreich sind Moderatoren, die diese Workshops neutral leiten und den Projektmanager aus der Schusslinie nehmen.

Schritt vier: Den Projektauftrag vertiefen

Durch die Diskussion mit den Stakeholdern gewinnt das Bild des Projekts an Kontur. Auf dieser Basis präzisiert der Projektmanager nun seine Ziele. Dabei sollte er auch beschreiben, was sein Projekt nicht erreichen soll - und das Vorhaben von sogenannten „Nicht-Zielen“ abgrenzen. Damit verhindert er, dass Auftraggeber oder Stakeholder später zusätzliche Erwartungen „durch die Hintertür“ ins Projekt einschmuggeln. Manche Projektmanager lassen bei diesem Schritt das eine oder andere Ziel noch unscharf und starten die Detailplanung des Projekts. Durch diese Planung ergeben sich neue Erkenntnisse. Sie helfen die Ziele nachzuschärfen.

Schritt fünf: Die Ziele überprüfen

Profis überprüfen ihre Ziele nach dem „SMART“-Prinzip. Ziele müssen spezifisch, also eindeutig sein. Sie müssen messbar sein, von allen Beteiligten akzeptiert, realistisch und mit Terminen versehen. Bestehen die Ziele diesen SMART-Check, so sind sie messerscharf formuliert. Aber: Manche Projektmanager brechen gelegentlich mit dieser Regel – aus strategischen Gründen. „Manche Ziele lassen sie bewusst vage oder schwer messbar, um dadurch Spielraum zu gewinnen“, erklärt Heiko Brackmann. 

Schritt sechs: Die Ziele festlegen

Im letzten Schritt bringt der Projektmanager für seinen Auftraggeber die Ziele zu Papier. Profis brauchen dafür nicht mehr als ein oder zwei Seiten, so bleiben diese Unterlagen überschaubar. Überdies leiten Projektmanager aus den Zielen die erforderlichen Aufgaben ab. Auf welchem Weg wird das Projekt die Ziele erreichen? Bei großen Projekten entstehen umfangreiche „Projekt-Handbücher“, die die Marschroute genau beschreiben. „Solche Vorstudien haben sich insbesondere bei komplexen Vorhaben bewährt“, erklärt Heiko Brachmann, „manchmal wird diese Planung sogar als eigenes Vorprojekt organisiert.“ 

www.nextlevelconsulting.eu

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