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In einer immer dynamischeren Welt ist Agilität zu einem überlebenswichtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Die steigende Komplexität, kombiniert mit einer hohen Dynamik, stellt Unternehmen in vielen Bereichen vor die Herausforderung, Entscheidungsprozesse neu aufzustellen.

Vor diesem Hintergrund sind agile Methoden wie Scrum, Design Thinking oder Effectuation geeigneten Modelle, um sie in verschiedenen Ansätzen in die komplette Unternehmensführung einzubringen. Ursprünglich als Vorgehensweise für die R&D Bereiche von IT Unternehmen entwickelt in der IT-Welt eingeführt, halten agile Vorgehensweisen in unterschiedlichsten Branchen: Vom Einzelhandel bis zur Automobilindustrie, unterschiedlichsten Unternehmensformen vom Start-up bis zum Konzern und verschiedensten Unternehmensbereichen von Entwicklung bis HR – Einzug. Jedoch erfordern agile Methoden eine andere Art der Führung, andere Kompetenzen und ein anderes Selbstverständnis als die klassischen Formen der Zusammenarbeit.

Paradigmenwechsel im digitalen Zeitalter

Viele Unternehmensführungen agieren in der aktuellen industriellen Revolution zu passiv. Die eigenen unternehmerischen Erfolge, gepaart mit nur mäßigen Innovationen, führen häufig zu einem Ausruhen in der Komfortzone. Allerdings belastet ein fehlendes Maß an agilem Handeln häufig die zukünftigen Erfolgschancen. Dieses Marktszenario setzt viele etablierte Konzerne unter Zugzwang. Sie werden nicht selten von jungen, agilen Start-up Unternehmen überholt. Die Spielregeln ändern sich, nicht mehr nur die großen, tradierten Unternehmen stehen an der Spitze, es sind vor allem schnelle Unternehmen der Plattform-Economy, wie Apple, Google, und Amazon, die die Hitlisten anführen.

Wichtig ist es, in einer sich immer schneller drehenden Welt sowie einer stark veränderten Medienpräsenz stets die Bedürfnisse und auch das Feedback des Kunden im Fokus zu behalten und auch in kurzfristigen Zyklen zu agieren und agile, neue Wege einzuschlagen.

Erfolgsfaktor Agilität

Die Komfortzone verlassen, neue Wege einschlagen, Prozesse verwerfen oder neu definieren: Für diese komplexen Änderungen gehört – insbesondere für festgefahrene Unternehmensprozesse - auch eine gewaltige Portion Mut. Agilität kommt jedoch nicht einfach wie ein Software-Update über Nacht ins Unternehmen, die Führungsgremien müssen zunächst ein klares Zielbild der modifizierten Strategie aufzeigen.

Expertenstatement von Matthias Pauers, Mitgründer und Geschäftsführers des auf Agilität spezialisierten Beratungsunternehmen, Teamprove GmbH: „Unternehmen, die es schaffen in Zeiten, in denen es Ihnen wirtschaftlich (noch) sehr gut geht, eine klare Strategie zur Lösung der Probleme, die sich in Zukunft ergeben werden zu erarbeiten, werden langfristig zu den Gewinnern zählen. Eine agile Vorgehensweise kann auf diesem Weg sehr hilfreich sein, aber nur dann, wenn auf allen Ebenen wirklich verstanden wurde was damit gemeint ist und dies bei der Umsetzung auch von jedem Einzelnen - Top Management bis Mitarbeiter in den untersten Hierarchiestufen - konsequent verfolgt wird.“

Hierzu ist es erforderlich, radikal zu denken und ein hohes und ambitioniertes Niveau festzulegen, um sich von den alten Strukturen zu distanzieren. Es geht hierbei nicht um kurzfristige Optimierung, sondern um eine langfristige Zukunftsfähigkeit und die Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Agilität kann nicht verordnet werden, sondern muss auf allen Ebenen – sowohl Top-Down als auch Bottom-up – gelebt und eingefordert werden.

Agilität ändert die Art der Führung und auch die Anforderungen an die Manager

Entscheidungen werden nicht mehr über starre Hierarchiewege getroffen, sondern die Entscheidungsbefugnisse werden aufgabenweise übergeben. Es ist nötig, durch Argumente und persönliche Überzeugungskraft gewünschte Entscheidungen zu erreichen. Anordnungen „par ordre du mufti“ funktionieren nicht mehr.
Entscheidungsprozesse in Unternehmen werden komplexer, lassen sich nicht mehr so einfach wie in einer Linienorganisation abbilden. An die Stelle klassischer Hierarchien treten flexible Selbstorganisationen, bei denen ein Arbeiten in autonomen Teams im Mittelpunkt steht. Jeder Mitarbeiter erhält wesentlich mehr Freiheiten und Eigenverantwortung als bisher. Was zunächst uneingeschränkt positiv klingt, ist für die Mitarbeiter – gerade in Konfliktsituationen aber auch deutlich fordernder als die Mitarbeit in klassisch hierarchischen Strukturen. Ein Rückzug auf „aber ich konnte doch nicht anders. Mein Manager wollte es so.“ ist nicht mehr möglich. Herausforderung für die Führungskräfte bei der Einführung ist es also, die agilen Prinzipien wie Unternehmertum und Verantwortungsbereitschaft so robust in den Teams zu verankern, dass sie auch in kritischen Situationen nicht auf die Seite geschoben werden.

Ob agile Entscheidungsprozesse sich fest in Unternehmen verwurzeln und nicht nur „Oberflächenkosmetik“ bleiben, hängt also in entscheidendem Maße von den Kompetenzen und der Vorbereitung der Führungskräfte ab.

Führungskräfte agieren in agilen Prozessen eher als Moderator denn als Entscheider. Mit der Verlagerung von Verantwortung ins Team wird die Rolle des Managers aber nicht weniger anspruchsvoll. Teamergebnisse werden nur dann besser sein als ein Resultat, das auf dem klassisch hierarchischen Weg erzielt wurde, wenn es dem Manager gelingt, alle Teammitglieder optimal einzubeziehen. Hierzu braucht es neben einem stark ausgeprägten Unternehmergeist und einem hohen Maß an Flexibilität außerdem exzellente Kommunikationsfähigkeiten. Die emotionale Intelligenz der Führungskraft muss hoch sein, um auch in sehr heterogenen Teams (Alter, Fähigkeit, Offenheit für Systemwechsel) ein offenes, konstruktives Arbeitsklima zu schaffen. Nur wer andere tatsächlich überzeugt, kann diese ‚agile Herausforderung‘ schaffen.

Sie müssen ihre Mitarbeiter zur Übernahme von Verantwortung motivieren, um zu vermeiden, dass der Mitarbeiter in seine alten, passiven ‚Muster‘ zurückverfällt und die richtige Lösung und Entscheidung beim ‚Chef‘ erfragt. Schließlich sollte eine Führungskraft im agilen Paradigma wenig statusorientiert sein. Ein klassisches Chef Selbstverständnis steht dem agilen Erfolg eher im Wege. Hilfreich ist, wenn sich der Manager als Moderator und Unterstützer des Teams sieht und dessen Erfolg vor die persönliche Anerkennung stellen kann.

Die Führungskräfte müssen an agile Prozesse herangeführt werden. Unternehmen brauchen häufig einen langen Atem, die Fähigkeit Widerstände zu überwinden und das Publikmachen von Verbesserungen durch Agilität. Hier ist internes Training und eventuell auch externe Begleitung gefragt.

“Häufig erleben wir in der Praxis, dass gerade in den Führungsebenen die größten Widerstände gegen mehr Agilität entstehen, da hier der Verlust bisher erarbeiteter Privilegien oder das Verlassen der Komfortzone am Größten ist. Auf diesen Aspekt sollte man besonderes Augenmerk richten und vorab die erwarteten Vorteile einer agilen Arbeitsweise für die Führungskräfte beschreiben und diese während der Umsetzung konsequent transparent machen. Externe Unterstützung in Form von Coaching und Beratung kann darüber hinaus helfen, Ängste und Vorurteile abzubauen, beziehungsweise das notwendige Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter aufzubringen,“ so der Geschäftsführer von Teamprove GmbH, Matthias Pauers weiter.

Doch Qualifikation der eigenen Mitarbeiter alleine, wird für die meisten Unternehmen mittelfristig nicht reichen, um den agilen Bedarf zu decken. Es müssen also „agilen Managementtalente“ am Markt identifiziert und für das Unternehmen gewonnen werden. Dies erfordert eine deutlich andere Qualifizierungsstrategie als die Suche nach Linienmanagern. Klassische biografische Informationen - wie die Zeiträume in einer Führungsrolle oder Leitungsspanne - sind hierbei viel weniger relevant als etwa Kompetenzen im Change Management, unternehmerische Erfahrungen und ein Hintergrund in unterschiedlichen Rollen (als Teammitglied und Manager, statt der klassischen geradlinigen Führungskarriere).

Fazit

Agile Methoden bringen deutlich mehr Transparenz in die täglichen Arbeitsabläufe und fördern zudem die Teamkommunikation. Schwachstellen können hierdurch frühzeitig erkannt und damit auch behoben werden. Diese Art der Unternehmenskultur kann auch eine Antwort auf den zunehmenden Fachkräftemangel und die veränderten Ansprüche der neuen Generationen -Y und Z - an die heutige Arbeitswelt sein.

Agilität auf Knopfdruck funktioniert aber nicht. Kompetenzen für agiles Arbeiten müssen am Markt gesucht und im Unternehmen gefördert werden. Aber nicht nur die Mitarbeiter und die Führungskräfte müssen in eine ‚agile Arbeitswelt‘ passen, Unternehmen müssen auch die Rahmenbedingungen und die entsprechenden Freiheitsgrade dafür bieten.

Dr. Monika Becker, Leiterin Business Unit Software, Hager Unternehmensberatung

www.hager-ub.de

 

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