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Projekt Mann 151604594 700

Viele Unternehmen verbessern ihre Arbeitsabläufe. Doch die in großen Projekten veränderten Prozesse bleiben „Papiertiger“. Die Mitarbeiter ziehen nicht mit – auch dann, wenn die neuen Arbeitsabläufe ihnen Vorteile bringen. Experte Thomas Becker beobachtet, dass sich Mitarbeiter für die Neuerungen häufig nicht zuständig fühlen. 

Zum einen wurden sie in die Veränderung nicht einbezogen, zum anderen sind ihnen Aufgaben und Zuständigkeiten nicht klar. Thomas Becker erklärt, was zu tun ist – und hat einen Arbeitsplan mit sechs Schritten parat.

Über ein halbes Jahr feilte die Projektmanagerin an effizienteren Arbeitsabläufen für die Einkaufsabteilung. Sie beschrieb die neuen Prozesse sorgfältig in einem Online-Handbuch; ab Jahresanfang sollten die Mitarbeiter den neuen Abläufen folgen. Doch – es tat sich nichts. Der Einkauf arbeitete weiter wie eh und je. Vielleicht Widerstand gegen die Neuerungen? „Die Änderungen waren nicht groß und hätten die Abteilung von unnützer Arbeit und Stress befreit“, berichtete die Managerin. Beispielsweise weniger Abstimmungsfehler, doppelte Vorgänge oder sich hinschleppende Entscheidungen. „Ich habe den Eindruck, dass die Kollegen sich für die neuen Prozesse nicht zuständig gefühlt haben“, meinte sie. Alles schien geklärt. Aber vieles war nicht klar.

Arbeitsabläufe verbessern – solche Projekte verlaufen häufig im Sande. Die neuen Prozesse bleiben Papiertiger. Sie werden „nicht gelebt“, wie dies in der Fachsprache heißt. Auch dann nicht, wenn die Veränderungen Mitarbeiter entlasten und ihnen Vorteile bringen. Fachleute sehen vor allem 2 Probleme. „Zum einen werden Mitarbeiter bei dem Entwurf neuer Abläufe nicht einbezogen“, erklärt Thomas Becker, Prozessmanagement-Profi bei der Unternehmensberatung „next level consulting“. Zum anderen sind Aufgaben und Zuständigkeiten nicht klar. Wer hat eigentlich Verantwortung für was? Thomas Becker beschreibt, wie Prozessmanager in 6 Arbeitsschritten zum Erfolg kommen – und ihre Mitarbeiter für die neuen Abläufe gewinnen können.

Die Standortbestimmung (Ist-Analyse)

Prozesse sind kein Selbstzweck. Daher am Anfang die Frage: Weshalb braucht das Unternehmen einen neuen oder veränderten Prozess? Profis klären in einem Startworkshop mit den Mitarbeitern grundsätzliche Fragen. Was läuft schief, wo tauchen bei den täglichen Arbeitsabläufen Probleme auf, wo hakt es genau? Und auch: Welche Prozesse laufen gut? „Es lohnt sich, an Bewährtem bewusst festzuhalten“, erklärt Thomas Becker. Zum einen kann man aus Bewährtem lernen und es an anderer Stelle wiederholen. Zum anderen fühlen sich die Mitarbeiter einbezogen. Sie finden mit ihrer Arbeitsweise Anerkennung – und beteiligen sich besser an der Veränderung der Abläufe.

“Wo geht die Reise hin?“

Am Ende der Standortanalyse steht eine Ideensammlung, eine Liste mit Problemen, Ansatzpunkten und ersten Vorschlägen. Anschließend geht die Verbesserung in einem zweiten Workshop weiter. Thomas Becker empfiehlt, die ersten Ergebnisse zu systematisieren und zu vervollständigen – und zwar mit Hilfe der „Visualisierung“. Auf Flipcharts oder Pinnwänden werden die Prozesse graphisch dargestellt. Mit Blick auf diese Übersicht fällt schnell auf, welcher Arbeitsschritt auf welchen folgt. Wer arbeitet wem zu? Welche Hilfsmittel werden für jeden Schritt gebraucht, beispielsweise Formulare, Checklisten, Computerprogramme oder Dokumentvorlagen? Das Ziel: Eine möglichst vollständige Übersicht über die Abläufe mit allen Schwierigkeiten und Stärken. „Mitarbeiter erkennen bereits bei der Visualisierung, an welchen Stellen der Abläufe man wie ansetzen kann“, erklärt Thomas Becker. Diese Beteiligung verbessere nicht nur das Prozessmanagement, sondern aktiviere die Mitarbeiter auch, die Änderungen aktiv umzusetzen und später den neuen Abläufen zu folgen.

Verantwortung und Befugnisse im Team klären

„Die Teams sollten früh auch über Zuständigkeiten sprechen“, erklärt Thomas Becker, „so sollten beispielsweise die im Prozessmanagement üblichen Rollen geklärt werden.“ 2 Kern-Rollen sind der sogenannte „Prozesseigner“ und der „Prozessverantwortliche“. Der Prozesseigener ist zuständig für die Ziele, die durch einen Arbeitsablauf erreicht werden sollen. „Häufig handelt es sich um Abteilungsleiter oder andere leitende Manager“, sagt Thomas Becker, „der Prozesseigner hält im Blick, dass Prozess und Arbeitsergebnisse zum Gesamtziel der Organisation passen.“

Anders der Prozessverantwortliche: Er ist für die Umsetzung des Arbeitsablaufs im Arbeitsalltag zuständig – etwa für die konkrete Gestaltung des Ablaufs und die Einhaltung der einzelnen Schritte. „Da liegt der Akzent weniger auf Strategie, sondern mehr auf operativer Arbeit“, erklärt Becker. Entscheidend für den Erfolg: Prozesseigener und Prozessverantwortlicher müssen ihre Aufgaben kennen und zusammenarbeiten. Außerdem sollten beide für ihre Rolle geschult werden, etwa zum Handwerkzeug des Prozessmanagements, zu Kommunikation und zum Umgang mit schwierigen Situationen.

Mitarbeiter schulen

Auch die beteiligten Mitarbeiter brauchen Qualifikationen. Zumindest ein Info-Workshop sollte stattfinden: Wie kommt es zu den Umstellungen bei den Abläufen? Wie geht man beim Prozessmanagement vor? Wo liegen die Ziele und die Vorteile neuer Abläufe? „Prozessmanager sollten dabei die Veränderungen nicht nur aus der Perspektive des Unternehmens betrachten, sondern auch aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter“, sagt Thomas Becker. Konkret: Die Vorteile für Mitarbeiter herausarbeiten – und ihnen durch verbesserte Abläufe einen stressärmeren Arbeitsalltag ermöglichen.

Das Prozessmanagement lebendig halten

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Ähnlich beim Prozessmanagement: Die nächste Verbesserung kommt mit Sicherheit. Profis empfehlen intensive Zusammenarbeit zwischen Prozesseignern und Prozessverantwortlichen. Beispielsweise können sie langfristige Ziele für die Verbesserung festlegen. Dafür können sie etwa Durchlaufzeiten, Fehlerhäufigkeit oder Kosten messen. Auch die Zufriedenheit von Kunden, von Kollegen oder Mitarbeitern gelten als gute Indikatoren. Im Idealfall werden die Kennzahlen regelmäßig überprüft – und anschließend die Prozesse nachjustiert. Ebenfalls wichtig: Prozessverantwortliche sollten regelmäßig den Prozesseignern über Fortschritte berichten. „Aufmerksamkeit und Unterstützung sind wichtige Erfolgsfaktoren dafür, dass neue Arbeitsweisen umgesetzt und gelebt werden“, sagt Thomas Becker. So bedeute Prozessarbeit auch das Unternehmen weiterzuentwickeln: Prozessmanagement werde zur Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung und operativer Umsetzung.

Arbeitsmittel aufbereiten und anbieten

In vielen Unternehmen verstauben „Prozesshandbücher“ in den Aktenschränken. Die Beschreibungen der Arbeitsabläufe werden kaum genutzt – obgleich Fachleute diese Dokumentation alles andere als für Papierkram halten. „Versuchen Sie, die Handbücher übersichtlich und leicht verständlich aufzubereiten“, sagt Thomas Becker. Er selbst arbeitet häufig mit Grafiken oder übersichtlichen Texten. Neben diesen Handbüchern brauchen Mitarbeiter auch konkrete Arbeitshilfen für den Alltag, beispielsweise Checklisten, Formulare, Templates oder Laufzettel. Eine gut erreichbare Anleitung oder Checkliste motiviert viele Mitarbeiter, neuen Arbeitsabläufen zu folgen und sie mit Leben zu füllen. Dafür empfehlen sich in aller Regel auch spezielle Prozessmanagement-Tools, die sich gut in die bestehenden Softwarelösungen im Unternehmen einbinden lassen.

nextlevelconsulting.com

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