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GlühbirneDurch die zunehmende Beschleunigung und des Wandels marktlicher Anforderungen wird die effiziente Strukturierung und Steuerung von Projekten zur zentralen Aufgabe in der Unternehmensorganisation.

Die im Unternehmen etablierten Prozesse und Methoden z. B. innerhalb eines PMOs müssen aufgrund von strengeren Zielvereinbarungen, Anforderungen und Rahmenbedingungen hinreichend weiterverbessert werden. Die Erreichung einer hohen Prozess-, Informations- sowie Steuerungsqualität im PMO sind hierbei einige der wesentlichen Hauptziele.

PMO: Hauptziele

Bild 1: Zusammenfassung der Hauptziele im PMO

Das Project Management Office (PMO)

Projekte werden durch ihre Einmaligkeit, zeitliche Begrenzung und manchmal auch durch ihre Eigendynamik beschrieben. Gerade der Aufbau von speziellem Know-how im Bereich des Projektmanagements zur professionellen Durchführung von Projekten ist ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg.

Im Rahmen der Entwicklung einer Projektmanagementkultur innerhalb des Unternehmens werden häufig folgende Fragestellungen erörtert:

  • Wie lässt sich ein unternehmensweites Ressourcenmanagement wertschöpfend etablieren?
  • Wie kann der durch Projekte gewonnene Erfahrungsschatz nachhaltig genutzt werden?
  • Wie können sich Projektmitarbeiter schneller ein international anerkanntes Projektmanagement Fachwissen und PM Schlüsselkompetenzen aneignen?

Ein dauerhaft kostengünstiger und nachhaltiger Weg zur Erfüllung dieser richtungweisenden Frage- und Problemstellungen sowie die Einleitung von geeigneten Maßnahmen und dienlicher Aufgaben im Unternehmen ist durch die Errichtung eines Project Management Offices (PMOs) gegeben.

Einführung eines PMOs

Bild 2: Vorgehensmodell zur Einführung eines PMOs

Das Project Management Office (PMO) ist ein Organisationsmodell, welches “Project Excellence” im Unternehmen sicherstellen soll. Es fungiert sehr häufig als Stabsstelle für Projektmanagement und schafft als Bindeglied die Verbindung zwischen dem Management und den Projekten.

PMO: Organisationsstrucktur

Bild 3: PMO Implementierung in die Unternehmensorganisation

Das PMO ist ein Teil des PM-Teams und übernimmt innerhalb eines Projektes alle entwicklungsflankierenden und -betreuenden Aufgaben. Der Vorteil eines projekt-übergreifenden und zentralisiert arbeitenden Projektbüros liegt dabei in der optimalen Auslastung des PM-Personals bei gleichzeitiger Entlastung der Spezialisten von projektadministrativen Tätigkeiten. Moderne Unternehmen betrachten die Stellung des PMO ähnlich wie die des Controllings oder der IT-Abteilung, nämlich als Bereich mit überwiegend Dienstleistungsfunktionen.

Kernaufgaben des Project Management Office (PMO):

  • Aufbau und Verwaltung von Projektmanagement-Software
  • Erarbeitung und Pflege von Projektmanagement-Richtlinien
  • Entgegennahme von Geschäftsideen und Mitarbeiterwünschen zur Formulierung von Projektanträgen und -aufträgen
  • Betreuung des Projekt- und Projektportfoliomanagements sowie Multiprojektmanagements
  • Unterstützung des Projektleiters bei der Auswahl geeigneter Projektteammitglieder
  • Support der Projekte, Initiativen und Vorhaben durch zweckdienliches Projektmarketing im Unternehmen
  • Abstimmung zwischen allen Projekten im Unternehmen
  • Unternehmensgerechte Aufbereitung des Projektberichtswesens
  • Beratung und Coaching von Projektleitern

PMO: Toolunterstützung

Bild 4: Toolunterstützung im PMO

Linienorganisation vs. Matrixorganisation und die gestellten Lösungen, die durch das PMO angeboten werden können:

Linienorganisation

Probleme:

  • Kommunikationsineffizienz durch die hinreichend vertikale Hierarchie, eine geregelte Kommunikation ist häufig nur in eine Richtung möglich
  • Durch strenge (vertikale) Hierarchie entstehen zu starke Abhängigkeiten und Bindungen innerhalb der Linienabteilungen
  • Flexible Organisationsmuster, die sehr häufig für komplexe Projekte benötigt werden können somit strukturell und organisatorisch nicht bereitgestellt werden
  • Eindimensionalität in der Organisation führt häufig zu Problemen in kommunikationsintensiven und mehrdimensionalen Projekten

Lösungen durch das PMO:

  • Das PMO als Stabsstelle für Projektmanagement, dient als zentraler Anlaufpunkt zur PM-Fokussierung und als PM-Wissenscenter. Es ist schnell dienlich bei speziellen Fragen oder vielschichtigen Problemen der Projektleiter und der weiteren Projektstakeholder
  • Das PMO bietet zusätzliche Kommunikationswege an, dadurch wird die organisatorische Eindimensionalität reduziert
  • Das PMO stellt als zentrale Einrichtung rasch sämtliche Prozesse, Vorlagen und Anleitungen zur organisatorischen und prozessualen Abwicklung von Projekten den operativen Projektteams der Linienorganisation zur Verfügung

Matrixorganisation

Probleme:

  • Durch zu viele unterschiedliche Abteilungen in der horizontalen und vertikalen Anordnung gibt es oft Schwierigkeiten in der Verantwortungs- und Kompetenzabgrenzung
  • Kooperation und Kommunikation muss speziell für die vielen Schnittstellen in der Organisationsmatrix geregelt und geführt werden, dadurch werden häufig viele PM-Führungskräfte und PM-Steuerkreise erforderlich

Lösungen durch das PMO:

  • Durch die Zentralisierung und Vereinheitlichung der PM-Dienstleistungen im PMO können besonders die Schnittstellen der Projektmatrixorganisation zusätzlich besser unterstützt werden
  • Projekte werden dadurch anschaulicher und besser kontrollier- bzw. regelbar
  • PMO bietet zusätzliche Unterstützungsservices für die Projekte der Matrix in Form von Coaching, Mentoring, Training, Lessons Learned
  • Ein dafür ausgerichtetes PMO führt mittel- und langfristig zur Entlastung der Matrixprojektorganisation.

Entwicklungsmöglichkeiten und Szenariobetrachtungen im PMO

Aufgrund der Verschärfung von äußeren und inneren Rahmenbedingungen und Markteinflüssen werden an PMOs zukünftig noch höhere Anforderungen gestellt. Um den neuen Vorgaben und Bedingungen zu entsprechen, muss das im Unternehmen etablierte PMO nach stringenten Vorgaben und klaren Regeln weiterentwickelt werden. Die Bereitstellung neuer Leitlinien in diesem Unternehmensressort hat in enger Abstimmung mit der Geschäftsleitung zu erfolgen. Governance und Compliance sind Chefsache - auch im Projektmanagement.

Im Zuge der Entscheidung für eine PMO-Weiterentwicklung im Unternehmen müssen vorab folgende Fragen geklärt werden:

  • Welche PM Entwicklungspotentiale können zukünftig noch stärker genutzt werden?
  • Wie können Softwareprodukte zukünftig PMOs noch effizienter und nachhaltiger unterstützen?
  • Welche Modelle und Methoden können zur rascheren PMO Weiter-entwicklung besser eingesetzt werden?

Allerdings ist ohne Sicherstellung einer instrumentellen Basis die Weiterentwicklung eines PMO zum Scheitern verurteilt. Im Rahmen der Weiterentwicklung von PMOs müssen zunächst die dafür erforderlichen Schlüsselqualifikationen und Instrumente im Projektmanagement konsequent und systematisch aufgebaut und gefördert werden.

PMO: Trainingsprogramm

Bild 5: PMO Trainingsprogramm

  • Es ist darauf zu achten, dass sämtliche Instrumente und Werkzeuge für den erforderlichen Zweck vor allem praxiserprobt und leicht zu handhaben sind.
  • Technisches Überziehen und kunstfertige Spielereien bremsen die Anwendung und Nutzen bzw. Wirkung.
  • Ohne Akzeptanz werden die neuen Hilfsmittel schnell verworfen und liefern keine Vorteile mehr.
  • Durch viele dieser Negativeffekte kann sogar das ganze PMO in Frage gestellt werden und in die Schusslinie unternehmenspolitischer Entscheidungen geraten.
  • Ein gut strukturiertes und funktionierendes PMO als „Center of Competence“ muss nachhaltig zur Entlastung der Projektorganisation führen.

PMO: Tools und Services

Bild 6: Werkzeuge des PMO

Es muss beispielsweise auf Seiten des PMOs auf die Abstimmung der Qualifikationsanforderungen von neuartigen Projekten mit den Kompetenzen und Erfahrungen des unternehmensinternen Projektmanagements und den hierbei verfügbaren Ressourcen und Verantwortlichkeiten stringent geachtet werden.

Oft stimmt im Unternehmen das Gleichgewicht zwischen Anforderungen und Qualifikationen nicht überein, was schlussendlich zum Misserfolg von Programmen und Projekten führen kann. Hier muss das zukünftige PMO strategisch, taktisch und operativ einen wesentlichen Verbesserungsbeitrag leisten können.

Die meisten, gegenwärtigen PMO sind zu stark administrativ tätig und müssen meist nur auf genaue, korrekte und pünktliche Zusammenstellung der Berichte achten. Ein derartiges äußeres Erscheinungsbild für ein Unternehmens-PMO wird zukünftig nicht mehr ausreichen und muss im Rahmen eines PMO-Weiterentwicklungsvorhabens konzentriert verbessert werden.

Ebenso darf die PMO-Leitung für gestandene Projektleiter kein Abstieg sein. Hierbei müssen ausgehend von einem umfassend durchdachten PM-Qualifizierungsprozess und einer gesamtheitlichen Projektmanagement Mitarbeiterlaufbahn entsprechende Motivationsanreize geschaffen werden.

Fazit zur Fortentwicklung zukünftiger und leistungsstarker PMOs

Es müssen folgende Hauptaspekte berücksichtigt werden:

  • Passgenaue und nachhaltige Ausrichtung an den Unternehmenszielen sowie neuer marktlicher Anforderungen und Rahmenbedingungen
  • Konsequente Weiterentwicklung der Prozesse, Tools und Menschen, die in einem PMO arbeiten
  • Schaffung einer 360 Grad Perspektive auf das Projektmanagement (Methoden, Prozesse, Tools, Menschen)
  • Innovations- und Wissensmanagement sowie Lessons Learned aus gemachten Erfahrungen direkt in den Verbesserungsprozess miteinbeziehen
  • Von Anfang an durch geeignete Maßnahmen eine hohe PMO Kultur und PMO-Akzeptanz im Unternehmen schaffen

Andreas HockAndreas Hock, 3Pworx GmbH

www.3Pworx.com

 

 

 

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