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BusinessmanLange war dies für viele Ingenieure eine ausgemachte Sache: Wer fachlich brillant ist, darf (und kann) auch Projekte leiten. Doch in vielen Unternehmen dreht sich der Wind. Von Projektmanagern wird heute mehr als nur Fachwissen erwartet.

Vor allem Führungskompetenz und methodisches Handwerkszeug sind gefragt: Sieben „Kernfähigkeiten“ sollten Projektmanager heute mitbringen, damit sie ihr Vorhaben erfolgreich zum Ziel bringen können.

Die Wahl war schnell getroffen. Der beste Programmierer wurde zum Leiter des Softwareprojekts ernannt. Das Kalkül: Wer mit der komplizierten Programmiersprache bestens vertraut ist, kann das Vorhaben über alle Hürden bringen. Eine krasse Fehleinschätzung. Der Projektleiter tat sich mit der Terminplanung schwer; ein Business-Plan in seinem Projekt fehlte völlig. Schlimmer noch: Bei den Gesprächen mit den künftigen Nutzern - allesamt Betriebswirte - machte der technikverliebte Informatiker eine schlechte Figur. Hilflos stand er den vielen Änderungswünschen der Nutzer gegenüber.

„Männlich, Ingenieur, fachliches Ass“ - die einstige Erfolgsformel für Projektmanagement-Karrieren gilt nicht mehr. Heute müssen Projektmanager mehr können als nur technische Probleme lösen. „Ein Projekt ist wie eine kleine Firma mit einem Geschäftsleiter, der das Vorhaben methodisch steuern und die beteiligten Menschen führen kann“, erklärt der Projekt-Profi Gaston Saborowski, Berater bei der Unternehmensberatung next level consulting.

Zum einen das Methodische: Der „Projekt-Geschäftsführer“ muss das Handwerkszeug des Projektmanagements beherrschen und anwenden können. Dazu gehören Arbeitstechniken wie Anforderungsmanagement, Zieldefinition, Projektstrukturplanung, Risikoanalyse, Stakeholdermanagement und Budgetcontrolling. Zum anderen das Führen: Personal auswählen, Mitarbeiter motivieren, Konflikte schlichten, mit Interessengruppen verhandeln und das Projekt gut nach außen verkaufen.

Gaston Saborowski bringt die heutigen Anforderungen an einen Projektmanager auf eine Faustformel: Ein Drittel Methodenwissen. Ein Drittel Kommunikationsfähigkeit, Fingerspitzengefühl und diplomatisches Geschick. Und (nur noch) ein Drittel Fachwissen zum Projekt. Saborowski nennt sieben Kernfähigkeiten, die heute einen Projektmanager ausmachen:

Erstens: Arbeiten im Netzwerk

Viele Projektmanager „leihen“ sich für ihr Team Mitarbeiter im Unternehmen aus. Beispielsweise bitten sie Abteilungsleiter, aus ihrem Bereich Spezialisten für das Projekt freizustellen. Mit dieser sogenannten „Matrix-Organisationsform“ ist eine Schwierigkeit verbunden: Der Projektmanager muss Zugang zu guten Mitarbeitern finden. Deshalb sollte er ein versierter Netzwerker sein und viele Verbindungen in seine Organisation unterhalten - in die oberen Hierarchien genauso wie in die eigene Ebene. „Viele Teams werden heute aus Netzwerkkontakten gebildet“, sagt Saborowski. Der Vorteil: Man kennt sich. Die Kontakte zu den künftigen Mitarbeitern sind bereits zwischenmenschlich stabil.

Zweitens: Stark zielorientiert führen

Manche Fachleute neigen dazu, sich in technischen Details zu verzetteln. Sie verlieren das Ziel des Vorhabens aus dem Blick. Für einen Projektmanager ist dies fatal; Gefahr droht, dass er mit seinen Ingenieuren den Bedarf seiner Kunden nicht trifft. „Beispielsweise entwickeln Ingenieure eine hochkomplexe Produktionsanlage, die aber in der Praxis wartungsunfreundlich ist“, sagt Gaston Saborowski. Projektprofis fokussieren deshalb immer die Anforderungen an das Projekt. Sie betrachten die Gesamtlösung aus Sicht ihrer Auftraggeber - und halten in diesem Sinne ihr Team auf Kurs.

Drittens: Kompetent führen

Der Projektmanager führt das Projekt - doch er ist nicht „Chef“ seiner Teammitglieder. Zumindest nicht im klassischen Sinne. Seine Mitarbeiter hat er meistens nur „stundenweise“ aus anderen Abteilungen seines Unternehmens entliehen. Dem Projektmanager fehlt die Weisungsbefugnis. Deshalb muss er besonders geschickt führen und motivieren können. Wichtig ist, dass die sogenannte Führungsspanne sorgfältig justiert wird. In innovativen Phasen sollte man Mitarbeitern „lange Leine“ geben und ihnen freies, eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen. Anders, wenn getroffene Entscheidungen stringent umgesetzt werden müssen: Dann sollte der Projektmanager auch „eng“ führen, Ergebnisse fordern und Arbeiten kontrollieren. „Die Kunst besteht darin, zu erkennen, wie diese Führungsspanne eingestellt werden muss“, weiß Gaston Saborowski.

Viertens: Methodisch vorgehen

Projektmanager verwenden heute ein großes Arsenal von Methoden, um Projekte zu planen, aufzusetzen, zu steuern und ins Ziel zu lotsen:

Planungsmethoden, Berechnungsmethoden für Zeitpläne, Analysewerkzeuge für Risiken, Schemata für Projektbesprechungen, Softwaretools für die Projektsteuerung oder Formulare für Kommunikationsaufgaben. Diese Methoden muss heute jeder Projektmanager gründlich beherrschen - und zwar nicht nur in der Theorie, sondern in der Praxis. In vielen Unternehmen assistieren angehende Projektmanager bei einem erfahrenen „Meister“. Sie leiten kleine (Teil-)Projekte und üben den Umgang mit dem Handwerkszeug. Erst nach dieser „Lehrzeit“ wird ihnen ein großes Vorhaben übertragen.

Fünftens: Mitarbeiter motivieren

Die meisten Mitarbeiter haben Spaß an Projektarbeit. Sie können in Projekten häufig ihre Fähigkeiten entfalten und selbstbestimmt arbeiten. Aber: Diese wertvolle Motivation von innen her - die sogenannte „intrinsische Motivation - kann schnell verloren gehen. Projektprofis stellen deshalb optimale Arbeitsbedingungen her und setzen alles daran, dass Mitarbeitern die Freude an der Arbeit erhalten bleibt. Beispielsweise beteiligen sie das Team an der Zielentwicklung und Projektplanung. Sie lassen Mitarbeiter vor Publikum das Projekt präsentieren. Oder sie sorgen dafür, dass Teammitglieder während des Projekts ihre Fertigkeiten erweitern können. Vor allem: Projektleiter geizen nie mit Lob. Wertschätzung, faires Feedback und Anerkennung von Leistung erhalten die Motivation.

Sechstens: Talentiert verkaufen

Ohne ein Mindestmaß an „Verkaufstalent“ kommt kein Projektmanager aus. Ein Projekt vor Lenkungsausschüssen, hochrangigen Managern oder Laienpublikum überzeugend zu präsentieren - dies gehört zu den Kernaufgaben. „Gute Projektmanager können auf jede Zielgruppe eingehen und das Vorhaben verständlich erklären“, sagt Gaston Saborowski. Auch entwickeln Projektprofis ein feines Gespür dafür, für welches Argument ihre Gesprächspartner zugänglich sind - und wie sie sie für das Vorhaben gewinnen können.

Siebtens: Rückgrat zeigen

„Selbstbewusst mit Bodenhaftung“ - so beschreiben viele Projektprofis ihr Auftreten. Manchmal ist ein gewisses Charisma hilfreich. Denn ohne Rückgrat sind Projektmanager ein Spielball unterschiedlicher Interessengruppen, die Einfluss auf das Projekt nehmen wollen. Deshalb sollte aber kein Projektmanager auftrumpfen oder gar überheblich agieren. Blender werden in der Projektarbeit schnell entlarvt. „Gute Projektmanager bleiben authentisch und zeigen sich von ihrer menschlichen Seite“, hat Gaston Saborowski häufig beobachtet.

www.nextlevelconsulting.eu

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