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Obwohl das Projektmanagement professioneller wird, haben sich die Erfolgsaussichten von IT-Großprojekten in den letzten Jahren nicht maßgeblich verbessert. Probleme bleiben den Verantwortlichen oft lange verborgen und ihre Auswirkungen werden auf operativer Ebene häufig unterschätzt. 

Vor der Überprüfung des Projektzustands durch externe Berater schrecken viele Organisationen zurück, weil sie fürchten, dass sie das Projekt verzögert und von der Mannschaft als Misstrauensvotum aufgenommen wird. Dabei geht es auch anders.

Viele IT-Großprojekte scheitern

Wachsende Erfahrung, die Orientierung an Projektmanagement-Standards wie PRINCE2 sowie der Einsatz moderner Planungswerkzeuge und Kollaborationsplattformen haben die Projektsteuerung professionalisiert. Darüber hinaus erhöhen agile Methoden die Beherrschbarkeit von IT-Vorhaben. Trotzdem wurden laut einer Untersuchung der Standish Group im Kalenderjahr 2012 noch immer 38 Prozent aller IT-Großprojekte abgebrochen und 52 Prozent nicht rechtzeitig, nur in Teilen oder mit Budgetüberschreitungen abgeschlossen. Prominente Beispiele gibt es einige: Angefangen bei der Zentralisierung der Anwendungslandschaft eines deutschen Versandhandelskonzerns, der sein nach eigenen Aussagen „größtes IT-Projekt der Geschichte“ nach drei Jahren stoppte und einen finanziellen Schaden in zweistelliger Millionenhöhe erlitt. Ein weiteres Beispiel ist die elektronische Versichertenkarte, deren Einführung in den letzten zehn Jahren bereits 700 Millionen Euro verschlungen hat und deren Zukunft trotzdem ungewiss ist. Und schließlich das SAP-Projekt des New Yorker Stromversorgers, der seine Software-Infrastruktur für rund 380 Millionen US-Dollar überholen wollte. Die Kosten für die Behebung der anschließend aufgetretenen Probleme werden sich Pressemeldungen zufolge im Geschäftsjahr 2015 auf fast 1 Milliarde US-Dollar belaufen. 

Komplexität von Planung und Durchführung steigt

Ein Hauptgrund für das Scheitern von Großprojekten – trotz besserer Steuerung – ist ihre technische und organisatorische Komplexität. Während IT-Projekte früher beispielsweise oft von einer Fachabteilung und der IT abgewickelt wurden, sind heute viel mehr Organisationseinheiten, Führungskräfte und Standorte involviert. Häufig ist es auch schwer, die Projektkosten und die Dauer im Vorfeld abzuschätzen und nicht selten werden optimale Bedingungen angenommen, um die Ausgaben gering erscheinen zu lassen und überhaupt starten zu können. Später geht dann oft der Überblick verloren, die Änderungsanforderungen nehmen kein Ende, Entscheidungen werden wiederholt in Frage gestellt und Probleme verschleppt, so dass das Projekt schließlich aus dem Ruder läuft. 

Vorbehalte gegen Projekt-Reviews

Obwohl ein Review ein wichtiges Instrument ist, um IT-Projekte vor dem Scheitern zu bewahren, wird es eher zurückhaltend genutzt und häufig erst dann, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Das ist auf den ersten Blick schwer nachvollziehbar, denn Aufwand und Kosten sind im Vergleich zum Investitionsvolumen und den Konsequenzen bei Projektverzug oder gar -abbruch nicht der Rede wert. 

Viele Führungskräfte haben jedoch Sorge, ihre Mitarbeiter mit einem Review von der Arbeit abzuhalten und das Projekt damit noch weiter zu verzögern oder fürchten, dass die Überprüfung durch Externe als Misstrauensvotum wahrgenommen werden könnte. Darüber hinaus haben sie vielleicht schon schlechte Erfahrungen mit Reviews gemacht, die unprofessionell und dogmatisch durchgeführt wurden und keine umsetzbaren Ergebnisse brachten. Diese Vorbehalte sind nicht unbegründet.

Deshalb sollte man sich an den folgenden sechs Grundsätzen orientieren:

1. Keine Anfänger dulden

Projekt-Reviews folgen einer vorgegebenen Methodik. Entsprechend verlockend ist es für externe Anbieter, Junior-Berater einzusetzen, die nach „Schema F“ vorgehen. Das hat fatale Folgen bereits bei den Interviews zur Bestandsaufnahme, die wichtige Hinweise auf Probleme liefern können, beispielsweise auf die Fragmentierung von Ressourcen, mangelnde Abstimmung mit den Fachbereichen oder Entscheidungsstau. Allerdings können nur erfahrene Berater außergewöhnliche von gewöhnlichen Problemen unterscheiden und durch geschickte Gesprächsführung Verborgenes ans Licht bringen. Auch bei der Validierung von Aufwands- und Zeitschätzungen trennt sich schnell die Spreu vom Weizen. Versierte Berater nutzen skalierbare Verfahren wie Function Point/CoCoMo und Erfahrungswerte aus vergleichbaren Vorhaben, mit erstaunlich exakten Ergebnissen.

2. Fokussiert und minimalinvasiv vorgehen

Viele Anbieter von Reviews nehmen sich zwei bis drei Monate Zeit für die Analyse. Sie durchleuchten alle Dimensionen und Aspekte des Projekts, unabhängig davon, ob es dafür Indikationen gibt oder nicht – der Rundum-Check sozusagen. Das ist oft überflüssig, denn die entscheidenden Probleme lassen sich erfahrungsgemäß im Rahmen weniger Interviews herausarbeiten. Wichtiger als das Führen möglichst vieler Gespräche ist die Auswahl der richtigen Gesprächspartner. Neben den üblichen Verdächtigen wie dem Auftraggeber und der Projektleitung sind das vor allem die späteren Nutzer, in der Regel also der Fachbereich sowie interne und externe Dienstleister, aber auch bekannte Bedenkenträger. Wenn das Review auf diese Weise schnell und fokussiert durchgeführt wird, hält sich die Zusatzbelastung der Mitarbeiter in Grenzen und die Verantwortlichen erhalten schnell Klarheit und können handeln. 

3. Vorwärtsgerichtet denken

Selten will der Auftraggeber Schuldige ermitteln oder Köpfe rollen lassen, vielmehr will er das Projekt zügig wieder auf Kurs bringen. Die Analyse sollte deshalb zukunftsorientiert sein. Auch wenn dieser Modus zu Beginn vereinbart und kommuniziert wurde, sind Projektverantwortliche erfahrungsgemäß nervös. Zwischenergebnisse des Reviews sollten daher fortlaufend mit den Führungskräften besprochen werden, um Unsicherheiten zu nehmen und im Interesse der gemeinsamen Projektrettung die Beziehungsebene zu stärken.

4. Nicht am Ideal orientieren

Ein immer wieder zu beobachtender Fehler ist, die Aufstellung und Steuerungsinstrumente des Projekts am Ideal zu messen. Der Klassiker ist die Kritik an bestimmten Projektplanungswerkzeugen: Wer Microsoft Excel anstatt beispielsweise Microsoft Project einsetzt, erhält von den meisten Beratungsgesellschaften von vornherein schlechte Noten. Dabei wurden viele IT-Großprojekte erfolgreich mit Excel-Plänen umgesetzt. Das gleiche gilt für Projektmanagement-Methoden wie PRINCE 2 oder PMI. Wer die Vorgaben von Lehrbüchern nicht eins zu eins umsetzt, wird als unprofessionell angesehen. In den Augen vieler Berater kann so ein Projekt gar nicht funktionieren.

Der Vergleich mit einem Ideal setzt sich auch auf anderen Ebenen fort. Die Fähigkeiten der Projektmitglieder, unterschiedliche Prioritäten der Auftraggeber oder konzernweit verbindliche Prozessvorgaben sind oft Größen, die sich nicht kurzfristig ändern lassen. Die Aufgabe eines guten Beraters besteht dann darin aufzuzeigen, wie das Projekt trotz möglicherweise widriger Rahmenbedingungen erfolgreich durchgeführt werden kann.

5. Wenige, effektive Maßnahmen umsetzen

Reviewer verfahren häufig nach dem Prinzip „viel hilft viel“ und erarbeiten einen umfangreichen Maßnahmenkatalog. Seine Umsetzung ist aber oft schwierig und aufwändig, und der Blick für das Wesentliche geht verloren. Ein gutes Verfahren zeichnet sich dadurch aus, dass es wenige umsetzbare Maßnahmen mit großer Wirkung empfiehlt. Dies kann unter anderem Veränderungen des Projektumfangs, organisatorische Maßnahmen und die Einführung messbarer Fortschritts- und Qualitätskennzahlen beinhalten.

6. Den Projekt-Review frühzeitig durchführen

Idealerweise werden Projekte nicht erst überprüft, wenn es Schwierigkeiten gibt, sondern bereits zu Beginn. Einige Unternehmen sind sogar dazu übergegangen, ihr gesamtes Projektportfolio regelmäßig zu analysieren, um zu entscheiden, welche Projekte überprüft werden müssen. Dazu werden zum einen die Symptome für Probleme betrachtet, wie beispielsweise das Verfehlen von Meilensteinen, die Überschreitung von Budgets oder schlechte Ergebnisse. Zum anderen evaluiert man die Risiken, die unter anderem durch die Größe des Projekts, die Anzahl und Einigkeit der Beteiligten sowie die technische Neuartigkeit bestimmt werden. Wenn die Ergebnisse in der einen oder anderen oder in beiden Dimensionen einen bestimmten Schwellenwert überschreiten, sollte das Projekt einem Review unterzogen und – abhängig vom Ergebnis - - neu ausgerichtet werden. 


 

  1. Bobachten hellgelb: Kein akuter Handlungsbedarf, das Projekt sollte aber beobachtet werden.
  2. Zustand analysieren (mittelgelb): Analyse der Aufstellung und des Zustands des Projektes  empfehlenswert.
  3. Ausrichtung korrigieren (rot): Maßnahmen zur Stabilisierung einleiten, ggf. sogar Neuausrichtung des Projektes.
  4. Handlungsbedarf (grün): Kein Handlungsbedarf erkennbar, das Projekt erscheint unproblematisch 

Fazit: Reviews lohnen sich

Ein Review, das die oben genannten Grundsätze befolgt, ist ein sehr effektives Instrument, um ein in Schieflage geratenes Projekt wieder auf Kurs zu bringen oder von vornherein Fehlentwicklungen zu vermeiden. Die typischen Vorbehalte gegen Reviews lassen sich mit dem vorgestellten Ansatz ausräumen. 

Eike Kock (Associate Director), Olaf Kiese (Manager and Chief IT Architect) und Michael Ruckel (Senior Consultant), Platinion, einer Tochter der Boston Consulting Group (BCG).

 
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