Führungskräfte sollten auch Gefühlsmanager sein

Führungskräfte müssen ihren Gefühlshaushalt und ihr Verhalten steuern können – um eine persönliche Überlastung zu vermeiden; zudem damit ihr Verhalten berechenbar bleibt und von ihren Mitarbeitenden als fair empfunden wird.

Wenn Menschen wie in Unternehmen miteinander kommunizieren und kooperieren müssen, spielen stets auch Emotionen eine wichtige Rolle – auch negative. Doch ist es im Arbeitsalltag überhaupt erlaubt, solche Gefühle zu zeigen? Oder erwarten Unternehmen speziell von ihren Führungskräften nicht vielmehr, dass diese 

• ein dickes Fell haben, 
• scheinbar grenzenlos belastbar sind und 
• stets gute Laune und Zuversicht ausstrahlen?

Emotionen spielen im Arbeitsalltag stets eine Rolle

Zweifellos sollte in den Unternehmen im täglichen Miteinander eine positive Grundstimmung herrschen und ein wertschätzender Umgang miteinander gepflegt werden. Denn nur dann identifizieren sich die Mitarbeitenden dauerhaft mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber. 

Doch wovon hängt eine „gute Stimmung“ bzw. Arbeitsatmosphäre ab? Selbstverständlich auch von den äußeren Rahmenbedingungen. Doch entscheidender sind die Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten weitgehend den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Deshalb sollten Führungskräfte ihren Gefühlshaushalt steuern können – und zwar so, dass sie trotzdem auf ihr Gegenüber authentisch wirken.

Auch Führungskräfte haben Emotionen

Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist, dass die Führungskräfte akzeptieren: Auch wir sind Wesen aus Fleisch und Blut mit Wünschen, Ängsten, Vorlieben und Abneigungen. Das klingt selbstverständlich; ist es aber nicht. Denn viele Führungskräfte haben das Selbstbild verinnerlicht „Ich handle und entscheide stets rational.“ Zudem sind sie überzeugt: Als Führungskraft muss man auch mal die Zähne zusammenbeißen und seine Gefühle nicht zeigen. Zum Beispiel, wenn Mitarbeitenden unangenehme Nachrichten übermittelt werden müssen. Dann zeigen Führungskräfte oft keinerlei Emotionen – zum Beispiel aus Angst, ansonsten schwach zu wirken oder in lange Diskussionen verwickelt zu werden.

Die Folge: Die Mitarbeitenden nehmen ihre Führungskraft nicht mehr als Mensch mit Empathie wahr. Das belastet ihre Beziehung zur Führungskraft und wirkt sich letztlich negativ auf ihre Arbeitsmotivation aus. Denn zahllose Studien belegen: Mitarbeitende engagieren sich umso stärker für ihre Arbeit, je mehr sie sich mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten (und Kollegen) identifizieren. 

Ziel: Gerecht und berechenbar sein

Eine Voraussetzung hierfür ist, dass die Mitarbeitenden ihre Führungskraft auch als Mensch erleben, der ihnen zuhört, Verständnis zeigt und – wie jeder andere – mal gute und mal weniger gute Tage hat. Deshalb sollten Führungskräfte im Mitarbeiterkontakt durchaus Emotionen zeigen. Entscheidend ist jedoch, dass sie dies bewusst und reflektiert tun.

Dafür müssen die Führungskräfte ihre emotionalen Reaktionen kennen. Sie sollten zudem wissen, wodurch bestimmte Reaktionen bei ihnen ausgelöst werden. Zum Beispiel:

• Jetzt reagiere ich gereizt, weil ich unter Druck stehe.
• Jetzt weiche ich aus, um einen Konflikt zu vermeiden.
• Jetzt reagiere ich ungehalten, weil ich verärgert bin.

Ohne diese Selbstreflexion besteht die Gefahr, dass Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitenden ungerecht reagieren.

Emotionen zeigen heißt also nicht, ihnen freien Lauf zu lassen. Eine Führungskraft darf durchaus mal Frust äußern – solange sie dies kontrolliert tut und sich der Wirkung hiervon bewusst ist. Zuweilen können kontrolliert geäußerte negative Emotionen sogar ein Mittel sein, um Nähe zu schaffen, Verständnis zu erzeugen und die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. Etwa wenn Führungskräfte ihren Unmut darüber artikulieren, dass 

• äußere Einflussfaktoren immer wieder ihre Planungen über den Haufen werfen oder 
• sie selbst nicht wissen, wie es mittel- und langfristig weiter geht.

Für einen ausgeglichenen Gefühlshaushalt sorgen

Führungskräfte sollten deshalb akzeptieren, dass auch ihr Verhalten Gefühlsschwankungen unterliegt. Bis zu einem gewissen Grad erachten Mitarbeitende solche Schwankungen sogar als normal – insbesondere, wenn sie die Ursachen hierfür kennen und verstehen. 

Problematisch wird es jedoch, wenn die Gefühlsschwankungen oder -ausbrüche für sie unberechenbar werden. Dann wird das Verhalten der Führungskraft oft als ungerecht empfunden. Also gehen die Mitarbeitenden zu ihrer Führungskraft emotional auf Distanz – auch weil sie nicht mehr wissen, wie sie sich verhalten sollen, um etwa Wutausbrüchen oder harscher Kritik zu entgehen. Deshalb sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Gefühlshaushalt in Balance ist. 

Dem Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian zufolge lassen sich in unserem Leben vier Bereiche unterscheiden. Neben dem Bereich „Arbeit/Beruf“ gibt es die Bereiche „Sinn/Kultur“, „Körper/Gesundheit“ und „Familie/Beziehung“.

Zwischen diesen Bereichen bestehen Wechselwirkungen. Deshalb verliert, wer zum Beispiel langfristig den Bereich „Arbeit/Beruf“ überbetont, meist an Lebensfreude. Auch seine Leistungsfähigkeit sinkt. Denn:

• Wer krank ist, kann weder sein Leben genießen noch seine volle Leistung erbringen.
• Wer sich einsam fühlt, ist weder „quietsch-vergnügt“ noch kann er seine volle Energie auf seinen Job verwenden. 
• Und wer in einer Sinnkrise steckt, ist weder lebensfroh noch voll leistungsfähig. Denn hinter allem Tun steht die Frage: Was soll das Ganze?

Deshalb sollten Führungskräfte auf die nötige Balance zwischen den vier Lebensbereichen achten, auch um emotionale Kurzschlussreaktionen zu vermeiden.

Für den notwendigen Ausgleich sorgen

In der modernen Arbeitswelt können insbesondere die Leistungsträger in den Unternehmen diese Balance in der Regel nicht Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat bewahren. So durchleben zum Beispiel Führungskräfte immer wieder Phasen mit einer besonders hohen Belastung – etwa, wenn 

• Projekte unter Zeitdruck abgeschlossen werden müssen,
• die Personaldecke dünn und das Auftragsvolumen hoch ist oder 
• das Unternehmen einen Strategiewechsel vollzieht.

Speziell in solchen Phasen reagieren Führungskräfte manchmal gereizt oder aus Mitarbeitersicht ungerecht. Die Folge: Die Mitarbeitenden ziehen sich zurück und verweigern ihrer Führungskraft die Unterstützung.

Deshalb sollten Führungskräfte gerade in Stressphasen ihr Verhalten aufmerksam beobachten, um aus Mitarbeitersicht nicht über zu reagieren. Das gelingt ihnen nur, wenn sie wissen, was ihnen in belastenden Situationen hilft – und was nicht.

Ziel: Manager der eigenen Gefühle werden

Das Lebensbalance-Modell von Peseschkian ist hierbei ein hilfreiches Tool. Denn wenn die vier Lebensbereiche in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, können Führungskräfte, die beruflich stark unter Druck stehen, diesen zumindest für eine gewisse Zeit durch ein entsprechendes Ausgleichsverhalten in den anderen Bereichen kompensieren. 

So sollte wer beruflich stark unter Strom steht, zum Beispiel darauf achten, dass ihm nicht zudem noch private Probleme Energie rauben. Sonst entsteht schnell eine Überforderung. Zudem sollte er oder sie bewusst für Entspannung sorgen – etwa durch Sport oder andere Aktivitäten, die helfen, Stress abzubauen und Abstand zu gewinnen.

Führungskräfte sollten sozusagen Manager ihrer eigenen Gefühle werden. Das ist wichtig, um langfristig eine Überlastung oder gesundheitliche Probleme zu vermeiden. Dies ist auch nötig, damit sie für ihre Mitarbeitenden auch in schwierigen Zeiten berechenbare und somit vertrauenswürdige Führungspersönlichkeiten bleiben – denen diese (wenn zuweilen auch nicht gerne, so doch) bereitwillig folgen.

Autorin: Sabine Machwürth, geschäftsführende Gesellschafterin der Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy)