Thought Leadership
Hier sind vor allem Führungskräfte gefragt, tradierte Denkmuster zu überwinden. Denn Abweichungen führen schnell zu Unklarheiten und Verunsicherungen, die wiederum Energie und Arbeitszeit kosten. Doch auch den Mitgliedern von Entwicklungsteams fällt es nicht immer leicht, sich selbst zu organisieren, die Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und ihre Position auch offen gegenüber der Führungsebene zu vertreten. Eine Bestandsaufnahme dient immer auch als Bewusstmachung und Ansporn, das eigene Selbstverständnis weiterzuentwickeln.
2. Agile Abläufe
Agile Methoden, wie etwa Scrum oder Kanban, basieren auf sehr klar definierten Regeln. Gerade in Aufbau- und Skalierungsphasen kommt es relativ häufig vor, dass diese Vorgaben nicht konsequent eingehalten werden. „So werden zum Beispiel Rollen nicht sauber abgegrenzt oder agile Ereignisse, wie das strukturierte Sprint Planning, die sorgfältige Führung des Product Backlogs oder die tägliche Durchführung eines Dailys nicht konsequent umgesetzt“, berichtet Schönebeck. „Das Problem dabei ist, dass sich schon kleine Abweichungen, die auf den ersten Blick unwichtig erscheinen, nachhaltig auf das Ergebnis und die Performance auswirken können. Dazu kommt, dass etwa eine Überschreitung der eigenen Rollengrenzen andere Teammitglieder daran hindert, ihre Rollen konsequent auszufüllen. So kann das komplette Gefüge aus der Balance geraten.“
Daneben bringt die Ausweitung des agilen Arbeitens über mehrere Teams besondere Herausforderungen mit sich, da die Skalierungsframeworks, meist nicht wie in der Theorie beschrieben umgesetzt werden können und angepasst werden müssen. Bei solch einer unternehmensspezifischen Adaption können agile Elemente verloren gehen und die agilen Teams in ihrer Effizienz beschränken. Mit der Fähigkeitsbewertung werden solche Störungen in den Prozessen identifiziert.
3. Agile Aufbauorganisation
Damit Agilität bei einer größeren Ausweitung im Unternehmen gelingt, muss nicht nur die Ablauf- sondern auch die Aufbauorganisation agilen Anforderungen gerecht werden. Untersucht werden sollten deshalb beispielsweise die Verankerung von Unternehmens-, Produkt-, Fach-, Leistungs- und Disziplinarverantwortung und die Balance von Kunden- und Synergieorientierung. Auch im Bereich Personalmanagement gilt es, die Bedingungen für Agilität zu schaffen. „Deshalb sollten Aus- und Weiterbildungsprogramme, Karrierepfade, Zielvereinbarungs- und Beurteilungssysteme, Arbeitszeitmanagement und nicht zuletzt die Entlohnungssystematik an die agilen Anforderungen angepasst werden“, fügt Meißner hinzu.
4. Agiler Führungsstil
Für Führungskräfte ist das agile Arbeiten eine ebenso spannende wie anspruchsvolle Herausforderung. Einen neuen Führungsstil auszubilden erfordert häufig ein umfassendes Umdenken. Um den Grad der bereits erreichten agilen Kompetenz zu untersuchen, haben sich so genannte 360° Grad Assessments bewährt. Sie basieren auf der Kombination einer Eigeneinschätzung und auf Fremdeinschätzungen durch Vorgesetzte, gleichrangige Kollegen und Mitarbeitende. „Zentrale Fähigkeiten, wie wichtige Einzelgespräche zu führen, Teams zu führen und weiterzuentwickeln und den Wandel der Organisation zu begleiten und voranzutreiben, können anhand der Ergebnisse präzise eingeschätzt und dann gezielt gecoacht werden“, so Meißner.
5. Agile Rahmenbedingungen
Auch die Rahmenbedingungen haben entscheidenden Einfluss auf den Erfolg agilen Arbeitens. Deshalb sollten auch scheinbare Selbstverständlichkeiten regelmäßig auf ihre Eignung hin überprüft werden – angefangen bei der Gestaltung von Workspaces über IT-Infrastrukturen und Software bis hin zu bereitgestellten Fertigungskapazitäten, etwa für Prototypen. Wichtig ist auch, wie die agile Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten vertraglich geregelt ist.
6. Agile Transformation
Um die Agilität in einer Organisation auszubauen, muss ein strukturierter Veränderungsprozess implementiert werden. Erfolg und Geschwindigkeit einer agilen Transformation werden von der Qualität dieses Prozesses bestimmt. Und hierbei geht es nicht nur um die Einführung neuer Praktiken, sondern auch um ein umfassendes Veränderungsmanagement. Im Rahmen einer Überprüfung der agilen Fähigkeiten sollte deshalb auch untersucht werden, wie dieser Veränderungsprozess begleitet wird. Zum Beispiel, ob bereits ein Transformationsteam besteht und ob bereits ein funktionierender Regelkreis zwischen agilen Entwicklungsteams und dem Transformations-Team existiert.
Fazit
Agile Arbeitsweisen haben sich als effektives Instrument erwiesen, um auch komplexen und volatilen Anforderungen schnell, flexibel und effektiv gerecht zu werden. Die erfolgreiche Umsetzung von Agilität erfordert ein neues Selbstverständnis von Führungskräften und Mitarbeitenden aber auch die Anpassung von Organisationsstrukturen. Die Einführung von Agilität ist aber kein einmaliges Ereignis, das zu einem definierten Zeitpunkt erfolgt und dann erledigt ist. Nach den ersten Gehversuchen in Piloten erfolgen eine Ausweitung und Weiterentwicklung, die einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen sein sollten. Das Agile Capability Assessment bietet Unternehmen eine effiziente Basis dafür, diese „agile Reise“ systematisch und zielgerichtet voranzutreiben.
Mit regelmäßigen und strukturierten Analysen werden die nächsten Entwicklungsschritte zur Verbesserung der agilen Kompetenzen definiert. Bis dieser Prozess im Unternehmen etabliert ist und die betroffenen Bereiche ihn als Routine verinnerlicht haben, sollten die Assessments mit Experten-Unterstützung durchgeführt werden. Diese Reise geht also für Unternehmen, die an echter Agilität interessiert sind, auf absehbare Zeit immer weiter, wenn man immer noch bessere Produkte in noch effizienterer Weise in noch kürzerer Zeit entwickeln möchte.
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