Die 7 Sünden der IT-Budgetplanung und wie sie überwunden werden

Die Probleme bei der IT-Planung sind bekannt: sie dauert zu lange, ist zu statisch und vielfach schwer zu operationalisieren. Bevor jedoch mit systemtechnischer Unterstützung Abhilfe geschaffen werden kann, sollten Unternehmen Klarheit über die eigentlichen Gründe dafür schaffen. Dann können auch die Vorteile ausgewiesener IT-Finanzmanagementsysteme voll ausgeschöpft werden.

Budgets und Forecasts für die IT haben die unterschiedlichsten Wege hinter sich, bevor sie auf den Tischen der Geschäftsführung landen. Rund jede zweite IT-Abteilung plant Budgets und Forecasts mittels Tabellenkalkulation, die verbleibende Hälfte verwendet Lösungen, welche die Komplexität der Anforderungen an IT schlichtweg nicht erfüllen. Daraus resultieren arbeitsintensive sowie fehleranfällige Prozesse, mangelnde Genauigkeit bei der IT-Planung sowie Abweichungen bei der Erfüllung von Unternehmensinitiativen. Monatelange Planungszyklen und Budgetvarianzen von 6-15 Prozent sind keine Seltenheit.

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Bevor jedoch auf neue, systemgestützte Verfahren umgestellt werden kann, gilt es, die Sicht auf diese verschlungenen Prozesse zu korrigieren: Statt nur Kosten zu jonglieren, muss die Wertschöpfung durch die IT mit einbezogen werden. Und statt einem linearen Prozess der schrittweisen Zahlenaggregation ist eine dynamische Zusammenarbeit zwischen Finanzabteilung, Geschäftsbereichen und IT-Verantwortlichen notwendig, um Investitionen ganzheitlich auszurichten und Engpässe sowie Schattenbudgets zu vermeiden.

Aus der Projektpraxis von Apptio innerhalb des IT-Finanzmanagements wurden sieben Sünden bei der IT-Planung identifiziert – und dargelegt, wie sie überwunden werden:

1. Vom Spreadsheet-Chaos zur Schaffung einer zentralen Wahrheit

Eine IT-Organisation besteht aus einer Vielzahl von Kostenstellen. Bereits ein mittelständisches Unternehmen kommt schnell auf 15 verschiedene Kostenstellen, jede mit eigener IT-Finanzplanung. Bei deren Konsolidierung kommt es durch ausufernde Tabellenblätter zu Fehlern in den Daten und Chaos bei der Versionierung. Der Budgetierungsprozess dauert Wochen und Monate und die Datenvalidierung nimmt so viele Zyklen in Anspruch, dass die Verlässlichkeit der Daten letztendlich in Frage gestellt wird. Jede manuelle Aktualisierung beinhaltet durch den Domino-Effekt das Risiko neuer Fehlerquellen. Diese bleiben oftmals unentdeckt – bis die Planverantwortlichen ihre Zahlen mit den Finanzzielen des Unternehmens abgleichen müssen. 

Hier gilt es, zunächst einen einzigen Ort der Wahrheit zu schaffen, der sowohl OpEx- und CapEx-Ausgaben (wiederkehrende und einmalige Ausgaben) sowie fixe und variable Budgets umfasst. Einzelne Budgets sollten in einer Roll-up-Ansicht ohne manuellen Aufwand konsolidiert werden können. Mehrjährige Vertrags- und Anlagenpositionen aus dem Vorjahr sollten automatisch als Grundlage für aktuelle Budgetierungen dienen.

2. Weg von „Insel-Verantwortlichkeiten“, hin zum gemeinsamen strategischen Prozess

Wenn beispielsweise ein 4-köpfiges IT-Finanzteam geografisch breit verteilte Kostenstellen betreut, so ist es schnell wegen permanenter Abstimmungsarbeit ständig in Verzug mit Monatsabschlüssen sowie der Kreditorenbuchhaltung. Um Fortschritt voranzutreiben fehlen Tools und Zeit, der jährliche Planungsprozess wird zu einem Verwaltungsakt des „Abhakens“ degradiert, und der Planungsprozess erreicht nicht den nötigen strategischen Stellenwert. 

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, müssen die einzelnen Kostenstellenverantwortlichen mit Tools ausgestattet werden, die ihnen eine einfache Verwaltung von Budgets ermöglichen, und zwar bei gleichzeitiger Berücksichtigung des unternehmensspezifischen Kontexts sowie einer einheitlichen Terminologie. Von Vorteil sind dafür automatisierte Eingabehilfen bei der Erstellung von Budgetpositionen für Personal, Vertragserneuerungen und Anlagen. 

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3. Statt vermeintlicher Planparameter klare Kommunikationswege schaffen

Wenn das IT-Budget ursprünglich an den Unternehmenszielen ausgerichtet war, doch nach der Eröffnung des Budgetierungsprozesses die Finanzabteilung ihre Prioritäten ändert, werden diese oft nicht konsequent bis auf die Kostenstellen weitergegeben. Bei mehrdimensionalen Genehmigungsprozessen bleibt dies bis zur endgültigen Freigabe oftmals verborgen, mit dem Resultat, dass am Ende des Budgetierungszyklus die IT-Finanzabteilung wegen mangelnder Zeit keinen Spielraum mehr hat. 

Geschieht dies häufiger, haben Prozessverantwortliche kein Vertrauen mehr in Planparameter und -ziele. Darüber hinaus fehlt den Kostenstellenverantwortlichen eine verlässliche Grundlage für Budget-Forecasts, wodurch sicherheitshalber der Fokus auf „Run-the-Business“ gelegt wird, statt Innovationen voranzutreiben.

Abhilfe schafft ein unternehmensweiter klar definierter Prozess, der es Budgetverantwortlichen ermöglicht, vergangene Planungszyklen als Grundlage zu verwenden und sämtliche Änderungen vor Freigabe der Budgetierungsphase transparent zu erfassen, so dass jede Kostenstelle klar über ihre individuellen Ziele informiert ist.

4. Abbau ungenutzter Sicherheitspolster für strategische Budget-Umschichtung 

Fehlt das Vertrauen in den Budgetierungsprozess, werden automatisch zusätzliche Sicherheitspolster im Budget eingeplant. Aus Apptios Projekterfahrung sind dies im Schnitt Budgetüberschüsse um die 15 Prozent. Am Ende eines jeden Zyklus stehen die Kostenstellenverantwortlichen vor der Wahl, entweder 15 Prozent ihres Budgets für das nächste Jahr zu verlieren oder in letzter Minute teils unbedachte, teils rücksichtslose Investitionsentscheidungen zu treffen. 

Wenn vierteljährliche Prognosen zeitnah überprüft werden, können ungenutzte Mittel sinnvoll umgeschichtet werden für nachhaltige Innovationsinitiativen. Dabei ist ein Detaillierungsgrad bis auf Ebene der laufenden Verträge mit Service-Providern zu wählen, um Einsparungen zeitnah zu re-investieren. Dies erfordert auch die Möglichkeit der zeitnahen Entscheidung von Budgetänderungen.

5. Auflösung von Entscheidungsparalyse hin zur durchdachten Szenarien-Planung

Entscheidet beispielsweise die Geschäftsführung die Umsetzung neuer Maßnahmen zur Stärkung der digitalen Sicherheit, welche bislang nicht im statischen Budget vorgesehen waren, muss die IT-Finanzabteilung kurzfristig bestehende Prioritäten umstellen bzw. kürzen. Gleichzeitig gilt es, den Verpflichtungen des laufenden Geschäftsbetriebs nachzukommen. Spätestens jetzt braucht es schnelle Iterationen von „Was-wäre-wenn“-Szenarioanalysen, um Budgetpositionen mit minimalen nachgelagerten negativen Auswirkungen zu identifizieren. 

Dabei genügt eine einjährige Szenariobetrachtung in den meisten Fällen nicht, da die Tragweite von Planänderungen in der Regel mehrjährig zu betrachten ist, um mögliche zukünftige Risiken erkennen und vermeiden zu können.

6. Überraschenden Mehrausgaben früh entgegen wirken für durchdachte Kursänderungen 

Wenn beispielsweise nach der Einführung eines neuen HR-Systems die dafür vorgesehenen Ressourcen in der Infrastruktur völlig überlastet sind, weil aufgrund der mangelnden Benutzerfreundlichkeit die Anzahl der Help-Desk-Tickets explodiert, werden häufig Gelder für Nachbesserungen kurzfristig aus dem IT-Jahresbudget abgezweigt. 

Ohne regelmäßige Aktualisierungen der Forecasts anhand von Ist-Kosten aus der Hautbuchführung mit entsprechender Transparenz in den IT-relevanten Kategorien (Hardware, Software, Cloud-Service, Personal etc.) hat die IT-Finanzabteilung keinen Einblick in aktuelle Entwicklungen und ist nicht in der Lage, Kurskorrekturen bei Abweichungen der geplanten Ausgaben mit granularen Self-Service-Analysen vorzunehmen.

7. Vom Schattenbudget zum proaktiven Abweichungsmanagement 

„One-and-done“ als Ansatz für die Erstellung der jährlichen IT-Budgets degradiert IT als reine Kostenstelle und sieht sie nicht als Teil und Treiber der betrieblichen Wertschöpfung. Mit „One-and-done“ richtet sich die digitale Geschäftsentwicklung nach dem einmal beschlossenen IT-Budget – jedoch ist, wie auch die letzten beiden Jahre verdeutlicht haben, gerade der umgekehrte Fall wettbewerbsentscheidend.

Nicht selten entwickelt sich dann eine Art Schattenbudget, wodurch sich IT und Geschäftsstrategie noch weiter voneinander entfernen, anstatt sich enger zu koordinieren. Entsprechend muss die IT-Planung in der Lage sein, sich ändernde Geschäftsanforderungen zeitnah widerspiegeln zu können. 

Dazu benötigt es einen transparenten und automatisierten Prozess zur Datenerfassung, -konsolidierung und -kontrolle, automatisierte Soll-ist-Abweichungsanalyen, und letztendlich ein proaktives Management. Dies sollte Budgetverantwortlichen eigenständige Änderungen an Budgets ermöglichen mit dem Ziel der Erreichnung der Geschäftsanforderungen.

So wird das Vertrauen in IT-Budgets gestärkt und die Kooperation zwischen dem Management, der IT und den Geschäftsbereichen kontinuierlich verbessert.

Fazit

Insgesamt ist ein verändertes Verständnis für die IT-Planung gefragt, die den IT-Budgetverantwortlichen mehr Eigenverantwortung überträgt, ein proaktives Management von Abweichungen zulässt und eine Plattform für das IT-Finanzmanagement bietet, die die Kompetenzen im Unternehmen für eine Gesamtsicht der IT-Anforderungen koordiniert. Nur so lassen sich technologische Innovationen kontinuierlich an die Geschäftsanforderungen anpassen.

Autor: Rafael Dunajski, Solutions Consultant, Apptio

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