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Performance Management

Sei es die Implementierung neuer Software, die Einführung von New Work in Unternehmen oder die Nutzung neuer Technologien wie RPA – die Möglichkeiten aber auch Herausforderungen, die im Rahmen der Digitalisierung entstehen, sind vielfältig.

Besonders die Komplexität bei der Umstellung von Systemen und Prozessen, hohe Kosten sowie der Innvestitionsaufwand und der Mangel an zeitliche Ressourcen stellt laut einer aktuellen Umfrage der Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) die deutschen Unternehmen vor Herausforderungen. Oftmals gilt es, eine Fülle von IT-Projekten zur Einführung neuer Systeme und Prozessoptimierungen parallel zu jonglieren und diese erfolgreich abzuschließen. Allerdings gestaltet sich die Projektlandschaft vieler Unternehmen zunehmend unübersichtlich, was immer wieder zu Fehlern in der Projektabwicklung führt.

So werden beispielsweise Projektressourcen doppelt verplant, Zeitpläne und Deadlines nicht eingehalten, das Budget nicht eingehalten oder – im schlimmsten Fall – scheitert das Projekt gänzlich. Erfolglose IT-Projekte sind keine Seltenheit. Besonders Großprojekte, wie Initiativen zur digitalen Transformation, misslingen öfter, als das sie in allen Punkten erfolgreich abgeschlossen werden. Ganze 70 Prozent der Transformationsprojekte erreichen laut Boston Consulting Group nicht ihre angestrebten Ziele und laut dem „2020 Global Application Modernization Business Barometer Report” schaffen es drei von vier Unternehmen nicht, ihre Projekte zur Modernisierung von Altsystemen erfolgreich abzuschließen. 

IT-Projekte scheitern – doch warum?

Die Gründe, warum IT-Projekte scheitern, sind vielfältig. Fehler entstehen dabei sowohl vor als auch während der Projektphase. Häufig liegt es an dem - im Vorfeld unzureichend definierten – Scope of work, fehlenden Ressourcen oder unrealistischen Zeitplänen und Budgets. Auch unterschätzen Unternehmen immer wieder den Umfang und die Auswirkungen, die IT-Projekte auf den ganzen Betrieb haben. Dementsprechend planen sie zu wenig Zeit ein, sodass bereits zu Beginn wichtige Zielvorgaben nur mit Mühe eingehalten werden können; Zeitpläne verschieben sich damit zunehmend. Auch die Möglichkeit einer Planänderung darf nicht außer Acht gelassen werden. Infolge veränderter Anforderungen und Marktbedingungen, kann es ebenfalls dazu kommen, dass es innerhalb eines Projeks an Änderungs- oder Kontrollprozessen mangelt. 

Projekte optimal überblicken: Die wichtigsten Schritte der Planung 

Wie sollten Unternehmen also vorgehen? Zunächst einmal sollten sie sich zwei Fragen stellen: 

  • Führen wir die richtigen Projekte durch?

  • Ist unsere Projektumsetzung zielgerichtet?

Die Schnittstelle dieser beiden Kernfragen ist das Projektportfolio, das die bereits laufenden Projekte und die zur Entscheidung anstehenden Projekte abbildet. Einem guten Portfolio sollten dabei aktiv Projekte hinzu- und herausgenommen werden, um das vorgesehene Transformationsziel zu erreichen. Portfolio Management ist damit eine wichtige Grundlage, umRessourcen-Angebot und -Nachfrage gegenübererzustellen und für alle Beteiligen transparent  zu machen. Im Projekt Scoring kann zudemnmithilfe definierter Kriterien ein möglichst objektiver Vergleich verschiedener Projektalternativen angestrebt werden. Besonders wenn sogenannte Hard- und Softfacts berücksichtigt werden müssen, stellt Project Scoring eine wertvolle Unterstützung bei den unterschiedlichsten Investitionsszenarien dar. 

Ziel ist es, zu Beginn der Planung ein möglichst ausgewogenes Projekt- oder Produktportfolio hinsichtlich Chancen und Risiken zu finden, das Erfolg verspricht. Auch Projektkosten müssen hier mit einkalkuliert werden. Hierzu zählen neben klassischen Kostenarten wie Personal-, Reise- oder Materialkosten auch solche, die im Projektkontext eine besondere Bedeutung haben, beispielweise externe Beratungsleistungen. Das Projektkostenmanagement umfasst sowohl die Planung als auch den Ist-Plan-Vergleich sowie die regelmäßige Überarbeitung während des Projekts, um jederzeit ein klares Bild über die am Ende aufgelaufenen Kosten zu haben (Estimate at completion). Hier ist es hilfreich zu Beginn sogenannte „Quality Gates“ zu definieren, die darüber entscheiden, ob ein Projekt in die nächste Phase übertreten kann oder ob noch gewisse Weichen gestellt werden müssen, um voranzuschreiten. Solche Anpassungen funktionieren nur, wenn ein durchgängiges und lückenloses Projektreporting vorliegt. Hier soll mithilfe von Soll-Ist-Vergleichen, Maßnahmenplanung und regelmäßiger Kontrolle der Durchführung das Erreichen der Projektziele gesichert werden.

Goodbye Excel: Performance-Management-Tools für maximale Transparenz

Um einen klaren Überblick über Stand und Entwicklung der Projekte zu bekommen, nutzen Unternehmen oft eine Reihe unterschiedlicher Tools und Anwendungen -  darunter aber auch noch immer Excel oder Powerpoint. Beides sind prinzipiell solide Werkzeuge, um Projekte zu kalkulieren und Berichte zu erstellen. Allerdings stoßen sie, sobald die Anforderungen steigen, schnell an ihre Grenzen. Moderne Tools sind deswegen insbesonders bei der Planung von komplexen IT-Projekten ein Muss. Wird ein Tool aus dem Performance-Management-Bereich gewählt, können dabei zudem nicht-finanzielle Indikatoren berücksichtigt werden und als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen dienen. Größen wie „Service Level Performance“ geben dabei nicht nur die reinen Kostengesichtspunkte eines neuen Projekts an, sondern berücksichtigen auch Umfang und Qualität der erbrachten Leistung. 

Doch was sollten solche Performance Tools alles können, um die beschriebenen Planungsschritte effizienter zu machen? Die wichtigste Anforderung ist zunächst die Integration in bestehende Systeme und eine hohe Anpassbarkeit an die Bedürfnisse und Anforderungen des Unternehmens sowie des jeweiligen Projekts. Oftmals sind bereits Einzelsysteme (PDM/PLM,  ERP oder Projektmanagement) im Unternehmen vorhanden und die Daten müssen im Grunde nur zusammengeführt und aufbereitet werden. Steuerungsrelevante IT-Kennzahlen ermöglichen so enge Verknüpfungen zwischen Steuerungs- und Berichtsgrößen. 

Die gewählte Lösung sollte zudem eine transparente Sicht auf das gesamte Projektportfolio in Bezug auf die Ressourcen- und Kapazitätssituation ermöglichen. Informationen sollten dabei „multidimensional“ gespeichert (Projektsicht, organisatorische Sicht, Zeit, Datenarten in Ist-/Plan-/Forecastversionen) und mithilfe von Standardberichten und Adhoc-Auswertungen analysiert werden können. Die Forecast-Ansicht hilft zudem dabei, potentielle zukünftige Portfolios zu simulieren und ihre Auswirkung auf die zukünftige Kostensituation und die Auslastung der Ressourcen vorherzusagen. 

Des Weiteren sollte das Tool die Möglichkeit bieten, Business Cases zu entwickeln, die als Vergleichsgrundlage für spätere Versionen des Projekts dienen können. Durch die Historisierung in einer zentralen Datenbank können die Annahmen im Business Case über die Zeit fortlaufend präzisiert und durch Fakten ergänzt und Kennzahlen wie Net Present Value, Payback Period oder IRR berechnet werden. Dabei sollten Organisationen auch darauf achten, Business Cases nicht nur als anfängliches Mittel für die Definition des Project Scopes und Evaluierung der Wirtschaftlichkeit zu nutzen, sondern fortlaufend im Auge zu behalten. Die Erfahrung zeigt leider, dass wenige Unternehmen den anfangs erstellten Business Case nochmal an den Meilensteinen öffnen und insbesondere nach Projektabschluss nochmals über die anfänglichen Ziele resümiert wird. Dabei wäre dies in manchen Fällen wichtig, um zu sehen, dass Projekte nicht mehr zielführend sind und möglicherweise mehr zum Erfolg beitragen  würden, wenn sie gestoppt werden und so die genutzten Ressourcen für andere Projekte und Aufgaben freigesetzt werden . 

Zwei Seiten einer Medaille: Projekt und Mensch

Mit Performance-Management-Tools lässt sich eine enge Verzahnung zur Geschäftsstrategie und der operativen Planung und Budgetierung erreichen, die mehr Transparenz bringt, um rechtzeitig auf sich rasch ändernde Entwicklungen zu reagieren. Neben allen technischen Möglichkeiten, die zur Umsetzung von IT-Projekten herangezogen werden können, darf jedoch der Faktor Mensch nicht vergessen werden. Veränderungen und Wandel, egal welcher Art, sind meist unbeliebt, da sie oftmals die Sorge auslösen, ersetzbar zu sein oder Privilegien und Routinen aufgeben zu müssen.

Die Einbindung der betroffenen Personengruppen und eine offene Kommunikation bezüglich der Einführung neuer Software, die das Unternehmen und die Arbeit beeinflussen wird, ist von entscheidender Bedeutung. Change-Management sollte daher immer als Teil der Projektplanung verstanden werden. Ein Patentrezept gibt es hier allerdings nicht, doch grundsätzlich ist zu raten: Führungskräfte sollten sich immer ehrlich und offen mit Sorgen und Wünschen der Mitarbeiter auseinandersetzen und Änderungen im Projektverlauf zeitnah kommunizieren. Dann steht dem Projekterfolg nichts mehr im Wege. 

Harald Matzke, Executive Adviser bei Serviceware Performance bei Serviceware

https://serviceware-se.com/de
 


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