Mit Strategie zum nachhaltigen Erfolg

Seit zwei bis drei Dekaden gibt es technologiegetrieben immer wieder neue Phasen der digitalen Transformation. Dabei sind zahlreiche Insellösungen entstanden. Viele Unternehmen stehen jedoch noch vor der Herausforderung einer ganzheitlich geplanten digitalen Ende-zu-Ende-Transformation. it management sprach mit Martin Tydecks, Geschäftsführer der kobaltblau Management Consultants GmbH, über die Herausforderungen der digitalen Transformation.

Herr Tydecks, was bedeutet für Sie Digitale Transformation 2.0 und welche Erfahrungen haben Sie in Ihren Projekten gemacht?

Martin Tydecks: Viele CIOs verantworten heute parallel Legacy-, hybride und zum Teil Cloud-IT-Landschaften. Einzelne Fachbereiche oder Organisationeinheiten arbeiten mit ihren digitalen Silos sehr erfolgreich. Sie sind aber untereinander maximal über Schnittstellen verbunden. Das war Digitale Transformation 1.0. Eine nahtlos digitale Transformation aller Prozesse haben bisher die wenigsten Unternehmen geschafft, was den Begriff der Digitalen Transformation 2.0 grob umreißt. Dabei geht es nun um ein Gesamtkunstwerk einer Ende-zu-Ende gedachten, strukturierten und agil arbeitenden Organisation mit einer durchgängig konsistenten digitalen Strategie. Das ist die nächste Evolutionsstufe der Digitalisierung, die nach unserer Erfahrung viele Unternehmen jetzt anstreben.

Warum ist eine solche Gesamtstrategie für die nächste Evolutionsstufe so wichtig?

Martin Tydecks: In vielen Unternehmen besteht kein gemeinsames Verständnis darüber, welche internen und externen Prozesse schrittweise digitalisiert werden sollten, um zu diesem genannten Gesamtkunstwerk einer Ende-zu-Ende gedachten Digitalisierung zu kommen. Es fehlen oft strategische Begründungen dafür, warum und wie das Unternehmen durch eine konsequente Digitalisierung in seinem Markt bestehen und wachsen möchte, und welchen Nutzen dies für welche Zielgruppen hat. Manchmal haben sich Unternehmen unstrukturiert entlang verschiedener Digitalisierungsprojekte entwickelt. Irgendwann stellen das Management und die CIOs fest, dass es außer Schnittstellen und digitalisierten Insellösungen keine gemeinsam getragene Digitalstrategie gibt. Oftmals stoßen die Unternehmen nun an die Grenzen, die weitere Entwicklung ihrer Geschäftsfähigkeiten mit IT-Lösungen effizient zu beschleunigen.

Was führt eine Digitale Transformation 2.0 zum nachhaltigen Erfolg?

Martin Tydecks: Ausgangspunkt für eine Digitale Transformation 2.0 sollte immer eine Strategie sein, die unterschiedlich heißen kann: Business-Strategie, IT-Strategie oder Digital-Strategie. Hauptsache, sie verfolgt einen holistischen Ansatz. Genau den verfolgen wir, in dem wir zunächst den digitalen Reifegrad unseres Kunden ermitteln. Das ist der erste von vier Schritten, die wir systematisch mit unseren Auftraggebern gehen. Sie bilden eine zielfokussierte Systematik mit Kontrollinstanzen, die den nachhaltigen Erfolg gewährleisten.

Wie ermitteln Sie den digitalen Reifegrad eines Unternehmens?

Martin Tydecks: Wir definieren mit unseren Auftraggebern und seinen internen Stakeholdern zunächst Eingangsparameter und Business Funktionen, also Messgrößen. In Workshops, Interviews, Umfragen und Dokumentenanalyse messen wir dann, auf welchem Stand sich das Unternehmen bei diesen Parametern befindet.

Diese Parameter können sich abhängig vom jeweiligen Unternehmen auf das Geschäftsmodell, das Ökosystem beziehungsweise die Marktsicht mit Wettbewerb und Kundensegmenten, Produkte und Services, Aufbau und Ablauforganisation beziehen. Wo kommt der Kunde her, wo will er hin. Eine wichtige Größe ist dabei die digitale Ambition, also was soll erreicht werden. Auch Technologien, die aktuell und künftig zum Einsatz kommen sollen, spielen auf diesen Workshops bereits eine gewisse „enablement“-Rolle.

Wie geht es nach der Reifegrad-Analyse weiter?

Martin Tydecks: Zusammen mit den wichtigsten Stakeholdern im Unternehmen entwickeln wir im zweiten Schritt mit einem iterativen Vorgehen basierend auf dem Design Thinking-Ansatz die neue Strategie. Diese Arbeit muss durch unseren Kunden unter unserer Anleitung geleistet werden. Sonst kann es zu einem Phänomen kommen, das früher viele Unternehmen schmerzvoll erlebten. Die Kurzfassung: „Not invented here.“ Das bedeutet, dass Mitarbeitende die neue Strategie und die daraus abgeleiteten Vorgaben, Prozesse und Tools weder verstehen und akzeptieren noch mit Leben füllen konnten.

Wie können Ihre Auftraggeber dieses Phänomen verhindern?

Martin Tydecks: Durch die Beteilung aller wichtigen Akteure im dritten Schritt unserer Arbeit. Wir nennen sie Matchmaking und Priorisierung. Dabei erarbeiten sie Ansätze, wie die Strategie heruntergebrochen werden kann, und skizzieren Initiativen für die Umsetzung. Wir moderieren dabei den Prozess der Einordnung, also welche Digitalisierungsinitiative sich auf welche Parameter auswirkt und welche Kompetenzen und Zeit, welches Budget und Kapazitäten dafür bereitgestellt werden müssen. Wir legen eine Reifegradlogik und Kontrollschleifen an, die im vierten Schritt die Umsetzung erleichtern und den Erfolg nachhaltig gewährleisten.

Die digitale Transformation ist ein Dauerzustand, den die Unternehmen am besten bewältigen, die agil strukturiert und digital organisiert sind.

Martin Tydecks, kobaltblau Management Consultants GmbH

Wer übernimmt die Projektsteuerung?

Martin Tydecks: Wir etablieren für den vierten Schritt der Umsetzung mit unserem Auftraggeber ein Team, das als zentrales Transformation Management Office (TMO) sowohl Business- als auch ITManager: innen umfasst. Es treibt unter unserer anfänglich intensiveren Anleitung und später abnehmenden Moderation schrittweise die Implementierung voran. Es monitort den Fortschritt der einzelnen Transformationsinitiativen. Es dokumentiert und strukturiert den Prozess, sodass er nachhaltig verständlich wird. Wir achten vor allem darauf, dass wirklich alle betroffenen Stakeholder aktiv in den Prozess eingebunden sind, um den „Not invented here“-Effekt auf allen Ebenen zu verhindern.

Welche Rolle hat das TMO und wie arbeitet es?

Martin Tydecks: Das TMO nimmt in der Transformation eine kontrollierende und coachende Rolle ein. Es sorgt für ein übergreifendes Kommunikations- und Veränderungsmanagement. Das TMO bereitet monatliche Statusmeetings vor, bei denen der Fortschritt jeder einzelnen Initiative gemessen wird. Was hat sich verändert, wo hakt es noch, wo fehlen Ressourcen oder Kompetenzen?

Mit einem speziellen Value-Tracking messen wir die Ergebnisse und den Wertbeitrag und machen dadurch den Benefit der Transformation für alle Beteiligten transparent. Einmal im Quartal analysieren wir ein bis zwei Initiativen in einem detaillierten Review. Bei unserem letzten Kunden haben wir diese Analyse „Initiative Health Check“ genannt. Analog zu einem Sprint in der SCRUM-Welt sollen diese Deep Dives zeigen, ob und welchen Wertbeitrag diese Initiativen für den gesamten Transformationsprozess bereits leisten und was das für das Gesamtprojekt bedeutet.

Wann ist so ein Transformationsprozess abgeschlossen oder beendet?

Martin Tydecks: So schnell heute neue Multi-Krisen, Nachfragetrends und Technologiesprünge aufeinander folgen, ist ein Unternehmen heute immer in einem Transformationsprozess. Einige unserer Kunden machen das TMO deshalb auch zu einer Dauereinrichtung. Das ist auch die wichtigste Erkenntnis einer Digitalen Transformation: Sie ist ein Dauerzustand, den die Unternehmen am besten bewältigen, die agil strukturiert und digital organisiert sind und schneller als früher auf Veränderungen reagieren kann. Wir haben dann einen guten Job gemacht, wenn wir dafür nicht mehr gebraucht werden.

Herr Tydecks, wir danken für dieses Gespräch.