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Hand Mensch AIJede Organisation stellt immer auch ein Abbild der Menschen dar, die dort miteinander arbeiten. In einer digitalisierten Welt steigt der Bedarf an Wissensarbeit weiter an. Paradoxerweise rücken damit die Menschen ins Zentrum der Veränderungsprozesse. 

Denn Unternehmen, die unter den Bedingungen der digitalen Transformation bestehen wollen, müssen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Menschen diesen Wandel auch vollziehen und mitgestalten können. Erst eine geeignete Unternehmenskultur schafft die Voraussetzungen für eine Transformation hin zu einer flexiblen Organisation, in der die Menschen Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrnehmen.

Eine Unternehmenskultur, die die erforderliche Flexibilität und Veränderungsbereitschaft besitzt, adressiert zwei große Felder innerhalb der Organisation: das Miteinander-Reden und das Miteinander-Arbeiten. Nötig sind eine engere Kooperation und eine intensivere Kommunikation. Die gelebte Unternehmenskultur verwandelt sich nicht allein durch Führungsentscheidungen und per Dekret, sondern durch die alltägliche Praxis, durch viele kleine Initiativen und Projekte. Eine transformationsoffene Unternehmenskultur zu schaffen, ist Aufgabe des Managementswie der einzelnen Teams.

Miteinander arbeiten

Entscheidend dafür, dass Wandel nicht als Bedrohung, sondern als selbstverständlich wahrgenommen wird, ist ein Neu-Denken des Miteinander-Arbeitens. Die Aufgabe der Führung ist es, den Weg hin zu einer besseren Kooperation von Mitarbeitern und Teams zu ebnen. Es ist nicht entscheidend, dafür Methoden wie Scrum oder Kanban einzuführen – wichtiger als die Methoden ist das Ziel des Miteinander-Veränderns. Dazu kann man durchaus einzelne Vorgehensweisen und Werkzeuge aus etablierten Methoden miteinander kombinieren, um so den individuellen und für das Unternehmen besten Weg zur flexiblen Organisation zu finden.

Visualisieren von Arbeit

Die Arbeit eines Teams zu visualisieren, eröffnet Vorteile in zwei Dimensionen: Einerseits profitiert das Team selbst da- von, andererseits tun es die Stakeholder und das Management. Die interne Sicht der Teammitglieder hilft, Fragen zu beantworten wie: Wer im Team tut gerade was, wo ist Unterstützung notwendig, und wo kann Wissenstransfer aktuell hilfreich sein? Die Tafel in Kanban oder das Scrum Board sind geeignete Werk- zeuge für solch eine Visualisierung, aber auch ein Gantt Chart kann eine sinnvolle Lösung sein.

Was ist zu tun?

Zu Beginn eines Vorhabens muss eine Vision davon entwickelt werden, wie das Ergebnis der anstehenden Arbeit aussehen soll. Solch eine Zieldefinition ge-schieht zunächst immer von einer beträchtlichen Flughöhe aus – bevor die operative Arbeit beginnen kann, muss diese Vision in kleine Teile zerlegt werden, die sich tatsächlich bearbeiten lassen. So liefert das „Epic“ im Rahmen des Anforderungsmanagements die Vision, aber handhabbar wird ein Epic erst durch eine Work Breakdown Structure oder einzelne User Stories. Erst diese Untergliederung macht eine Visualisierung und Strukturierung der Arbeit möglich.

Das Stakeholder Management 2.0

Noch vor einigen Jahren war es üblich, dass ein Kunde seine Idee formulierte und sich der Auftragnehmer dann zurückzog, um das gewünschte Produkt zu entwickeln. Dieses traditionelle System kommt in der digitalisierten Welt immer öfter an seine Grenzen. Heute können sich Anforderungen viel schneller ändern oder ganz neue hinzukommen. Darum ist es wichtig, dass der Auftraggeber aktiv an der Entwicklung des Endergebnisses teilhat. Nur wenn er in den Arbeitsprozess integriert ist, gibt es für ihn die Möglichkeit, steuernd einzugreifen. Ein Beispiel dafür ist die Rolle des „Product Owner“ in Scrum.

Etablieren einer Fehlerkultur

Gerade wenn Wissensarbeit erbracht werden soll, ist es zentral, Transparenz über die laufende Arbeit herzustellen. Zur Transparenz gehört es auch, Messbarkeit und Verbindlichkeit herzustellen. Damit dies funktioniert, muss es möglich sein, ein Scheitern zuzulassen und Fehler bewusst zu betrachten. Erst wenn eine angemessene Fehlerkultur etabliert wird, stiftet Transparenz maximalen Nutzen.

Miteinander reden

Kommunikation stellt in Projekten und in der täglichen Zusammenarbeit einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Allerdings gibt es dabei recht viele Stolperfallen, die die gewünschten positiven Wirkungen sogar in ihr Gegenteil verkehren können. Erfolgreich miteinander kommunizieren: das ist oft leichter gesagt als getan.

Kommunikation ist noch keine Verständigung

Die Tatsache, dass miteinander geredet wird, garantiert noch keinen Erfolg. Ein wesentliches Ziel aller Kommunikation muss es sein, Missverständnisse zu eliminieren und sich mit allen Teammitgliedern zu verständigen. Denn sonst haben wir vielleicht etwas Sinnvolles und Wichtiges gedacht, es aber nicht gesagt. Oder wir haben es zwar gesagt, aber nicht so deutlich und klar, dass es gehört worden wäre. Oder es gehört, aber nicht verstanden. Ohne einen klaren Feedbackkanal besteht immer die

Gefahr, dass Kommunikationsabsichten innerhalb des Teams ungehört oder unverstanden versanden. Monolog und Dialog Gegenüber einem Monolog hat eine dialogische Kommunikationsform natürlich den Vorteil, ein wechselseitiger Prozess zu sein, der Missverständnissen vorbeugt. Im Unternehmensalltag den richtigen Mix aus ein- und mehrseitiger Kommunikation zu finden, ist nicht immer einfach. Man sollte es sich gut überlegen: Wann reicht es aus, wenn eine einseitige Nachricht gesendet wird, wann sollten zwei Teammitglieder miteinander reden, und wann ist sogar eine große Gruppendiskussion sinnvoll?

Kommunikation

Wie Paul Watzlawick, Kommunikationswissenschaftler, es sagte: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Längst nicht alle menschliche Interaktion findet explizit statt, viel mehr passiert implizit. Was wir sagen, ist manchmal weniger wichtig, als wie wir es sagen, mit welchem Tonfall oder mit welcher Körpersprache. Von der Bedeutung impliziter Kommunikationsinhalte handelt auch ein weiteres Watzlawick-Axiom: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.“ Bei jeder Kommunikation kommt ein komplexes soziales System zum Tragen: das Unternehmen mit seinen Menschen, mit eigener Kultur, Geschichte, Werten und Regeln. Entscheidend ist nicht nur, was man sagt, sondern auch wer es sagt, wie er es sagt und wie es wahrgenommen und verstanden wird.

Fazit

Durch die digitale Transformation wächst die Bedeutung menschlicher Kreativität und Innovationskraft für den Unternehmenserfolg. Eine Organisation wird einen digitalen Wandel nur vollziehen können, wenn sie die Mitarbeiter mitnimmt. Nur in einer transformationsoffenen Unternehmenskultur verliert der ständige Wandel für die Mitarbeiter seinen Schrecken. Kooperation und Kommunikation heißen die beiden Standbeine einer modernen Organisation, die sich den Herausforderungen des digitalen Wandels gewachsen zeigen will.

Autoren: Arik Ott und Dana Nitzsche, Cassini Consulting

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