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As im Ärmle„Schneller, besser, billiger“ lautete die Devise in den Neunzigern, als es in erster Linie um Wettbewerbsvorteile wie Qualität und Effizienz ging. Neue Markteinführungen erfolgten rascher, gepaart mit einer verbesserten Produktqualität bei möglichst niedrigen Preisen. Und heute?

In den Neunzigern begann die Ära von Six Sigma, von Optimierungsstrategien wie Lean- und Re-Engineering, von Total Quality Management (TQM) und Best-Practice-Methoden. Angewandte Vorgehensweisen zur tieferen Analyse und Verbesserung von Prozessen mit statistischen Mitteln und eine permanente Überprüfung und Anpassung der eigenen Leistung fanden Einzug in die Unternehmen. Prozesse wurden allmählich im Gesamtkontext und in Abhängigkeit zueinander betrachtet und an das jeweilige Geschäftsumfeld angepasst - die Termini Balanced Scorecard und Key Performance Indicators (KPI) prägten den Jargon bis zur Jahrtausendwende. 

Die Wende

Seit wenigen Jahren beginnt ein neues Kapitel für das BPM: Die schier grenzenlosen Möglichkeiten des Internets, aufgeklärte Kunden mit individuellen Wünschen und Vorstellungen, immer schnellere Produktzyklen, die zunehmende Globalisierung mit internationalen Wettbewerbern und nicht zuletzt gesetzliche Vorschriften machen BPM heute zum Instrument für geschäftskritische Weichenstellungen. Kleinste Veränderungen im Geschäftsablauf – initiiert etwa durch Lieferanten oder unvorhersehbare Marktbewegungen – bergen heute das Potenzial, jahrelang stabile Geschäftsprozesse innerhalb kürzester Zeit ad absurdum zu führen. Anders ausgedrückt: Um in der Geschäftswelt von morgen bestehen zu können, müssen Veränderungen möglichst rasch erkannt, Geschäfts- sowie IT-Prozesse entsprechend angepasst und kontinuierlich überwacht werden.

Soweit die Theorie. Greg Clark von der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) jedenfalls attestiert Unternehmen einen hohen Nachholbedarf in Sachen BPM. Er geht in einer Studie davon aus, dass rund 55 Prozent der aktuellen Fortune-500-Unternehmen im Jahr 2025 nicht mehr den Stellenwert von heute einnehmen werden. Den Erhebungen Clarks zufolge verfügen Unternehmen über genügend Kapital, Ressourcen und Wettbewerbsvorsprung, um eine führende Marktposition halten zu können. Allerdings seien sie nicht ausreichend auf Veränderungen eingestellt – und würden deshalb über kurz oder lang den Anschluss verlieren. Ein ähnlich düsteres Bild malen die Marktforscher von McKinsey. Schon vor rund drei Jahren waren die Analysten zu der Erkenntnis gelangt, dass etwa 72 Prozent aller Transformationsprogramme nicht die gewünschten Ergebnisse bringen und Unternehmen weltweit deshalb wirtschaftliche Einbußen und Produktionsverluste von drei Billionen US-Dollar hinnehmen müssen. Das entsprach in etwa 4,7 Prozent des weltweiten BIP.

Von Best zu Leading Practices

Genug Zahlen und Fakten, um die Redewendung mit der Spreu und dem Weizen zu bemühen: Marktbeobachtern zufolge entscheidet sich schon in den kommenden Jahren, welche Unternehmen sich zu so genannten Underperformern, Followern, Performern und Outperformern entwickeln werden. Während Erstere aus verschiedenen Gründen nicht effektiv genug agieren, falsche Strategien verfolgen und folglich eine kurze Lebensdauer haben, nutzen Follower und Performer bewährte Best Practices als Starthilfe, entwickeln diese aber nicht weiter. Outperformer hingegen werden sich abheben, indem sie Probleme anders anpacken – und aus Best Practices individuelle Leading Practices erarbeiten, mit denen sie die Wettbewerbsvorteile in Form von Innovation, Mehrwert, Servicequalität, Umsatzsteigerung und Wachstum festigen oder erreichen.

BPM – Potenziale und Vorteile

Mit BPM rückt der Prozess in den Mittelpunkt des geschäftlichen Handelns. Prozesse bilden also die Basis für zugrunde liegende Anwendungen, Services und Daten und werden in der BPM-Lesart als Unternehmenswerte betrachtet, auf deren Fundament Unternehmensentscheidungen getroffen werden. Dabei sind es die unterschiedlichsten Beweggründe, die ein BPM-Engagement befeuern können: Umsatzsteigerung, Kostenreduktion, Produktivitäts- und Wettbewerbsvorteile stehen häufig ganz oben im Pflichtenheft – aber auch Compliance-Anforderungen, das Risiko-Management, die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und nicht zuletzt der einfache Wunsch in Chefetagen, flexibel und agil auf Marktveränderungen reagieren und mit neuen Innovationen umgehen zu können.

Die Relevanz von BPM für Zielsetzungen wie Produktivitäts- und Wettbewerbsfähigkeit lässt sich an einem trivialen Beispiel aus dem Handwerk veranschaulichen: Ein Team, das ein Möbelstück bauen soll und ausschließlich mit Werkzeug und Holz ausgestattet wird, müsste zunächst beratschlagen, wie und womit begonnen werden soll. Ohne ein koordiniertes Vorgehen und klare Anweisungen für jeden einzelnen Mitarbeiter und Arbeitsschritt ist das Projekt aller Wahrscheinlichkeit nach jedoch zum Scheitern verurteilt. Werden allerdings feste Prozesse für den kompletten Arbeitsablauf bis zum fertigen Möbelstück in eine zeitliche Dimension gebracht und erhalten alle Akteure klare Rollen und Zuweisungen, lässt sich jederzeit nachvollziehen, wer wann welche Tätigkeiten zu erledigen hat.

Stefan_Hessenbruch
Mit BPM rückt der Prozess in den Mittelpunkt des geschäftlichen Handelns. Prozesse bilden also die Basis für zugrunde liegende Anwendungen, Services und Daten und werden in der BPM-Lesart als Unternehmenswerte betrachtet, auf deren Fundament Unternehmensentscheidungen getroffen werden.
Stefan Hessenbruch, Leiter Professional Services EMEA, iGrafx GmbH 

Potenziale, die sich beispielsweise auch in Sachen Compliance – einem erfahrungsgemäß besonders hohen Kostenblock für Unternehmen aller Branchen – zeigen: Gesetzesvorgaben wie der Sarbanes-Oxley-Act bei wirtschaftlichen Verbindungen mit US-Unternehmen oder Basel III im Zusammenhang mit der Eigenkapitalbasis und Liquiditätsvorschriften führten dazu, dass sich BPM besonders in den vergangenen Jahren zu einem unumgänglichen Instrument für die Unternehmensführung entwickelt hat. 

„Spürbare“ Ergebnisse: Begeisterte Kunden und motivierte Verkäufer

Prozesse müssen ordentlich dokumentiert, Abläufe mittels Simulation modelliert und optimiert, Risiko-Kontrollen eingeführt werden. Hinzu kommt eine Nachweispflicht darüber, dass diese Kontrollen tatsächlich stattfinden. Aber auch immaterielle und nicht sofort sichtbare – subjektiv aber spürbare – Ergebnisse lassen sich im Rahmen eines BPM-Projekts relativ rasch festmachen: Begeisterte Kunden und motivierte Verkäufer. Denn: Die exakte Analyse, Visualisierung, Simulation und Dokumentation von Geschäftsprozessen gewährt allen Beteiligten bessere Einblicke in die Abläufe. Das gilt intern für Unternehmenslenker, Entwickler und Innen- sowie Außendienstler ebenso wie für Kunden oder Lieferanten. Ein einfaches Praxisbeispiel aus dem Vertrieb verdeutlicht das: Informationen über Kapital, Zeit, Material und Arbeitskräfte werden zunächst erfasst oder geschätzt. Gleichzeitig erfolgt eine Simulation der Prozesskosten, etwaiger Engpässe und Verschwendung von Ressourcen, während die daraus resultierenden Prozessveränderungen simuliert und getestet werden.

Das Ergebnis ist ein Report mit aussagekräftigen Statistiken und Grafiken, der etwa für Vertriebsmeetings zugrunde gelegt werden kann. Das Prozessmodell und die Resultate aus den Simulationen bilden eine hochwertige und funktionale Beschreibung des gesamten Verkaufsprozesses und ermöglichen es anschließend, positive oder negative Investitionsentscheidungen in Betriebsmittel oder Personal zu fällen.

BPM in der Praxis

Doch aller Anfang ist schwer. Das gilt besonders für das komplexe Themenfeld BPM: Allen Berechnungen über effiziente Geschäftsabläufe zum Trotz fehlt es in den Managementetagen zuweilen schon am Verständnis für die Dimension der Veränderungen. Ein typischer Grund dafür: Die Macht der Gewohnheit. Organisch gewachsene Organisationen agieren erfahrungsgemäß eher konservativ und orientieren sich prozesstechnisch gesehen deshalb an der existierenden – und bewährten – Aufbauorganisation mit einzelnen Hauptniederlassungen und Dependancen, Fachabteilungen, Teams und Personen.

Eine Taktik, die den Blick für das große Ganze einschränkt, wie etwa die Open-Standard- und Open-Source-Community LEADing Practice festgestellt hat. In einer passenden Studie über die größten Innovations- und Transformationshindernisse räumen denn auch nicht weniger als 38 Prozent von rund 1800 Chief Executive Officer (CEO) und 3000 Führungskräfte aus allen führenden Industrienationen ein, den Unterschied zwischen Innovation und Transformation nicht zu verstehen. Etwa 34 Prozent der Verantwortlichen wiederum wussten nicht, wo sie die BPM-Strategie beginnen sollten, während 28 Prozent der Manager fehlende Skills für eine Umsetzung zu Protokoll gaben (siehe Bild 1).

Innovations !und Transformationshindernisse

Bild 1: Innovations- und Transformationshindernisse.
Quelle: LEADing Practice Innovation & Transformation Research  

Alle diese organisatorischen Hemmschwellen widersprechen einer konsequenten Prozessphilosophie, die sich ausschließlich an klaren Zielvorgaben ausrichtet. Erfolgreiches BPM muss stets einer End-to-End-Perspektive folgen: Um geschäftliche Aktivitäten vom Kunden und zum Kunden bestmöglich und über Abteilungsgrenzen hinweg optimieren zu können, müssen Fachbereiche kooperieren, Prozesse gemeinsam ins Leben gerufen und am Leben gehalten werden.

Arbeitsschritte, die in der Vergangenheit innerhalb von Abteilungen isoliert betrachtet und durchgeführt wurden, kommen auf den Prüfstand und werden in direkten Bezug zu einer unternehmensübergreifenden Darstellung gebracht. Dafür aber sind dedizierte Prozesseigentümer nötig, die weisungsberechtigt im Sinne der Prozessabläufe agieren und nicht an eine bestimmte Abteilung und deren Arbeitsabläufe gebunden sind. Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang ein eigener Verantwortungsbereich auf dem C-Level – etwa der Chief Process Officer (CPO). Er erhält die Möglichkeiten und Freiheiten, das Heft in die Hand zu nehmen, um abteilungs- und prozessübergreifend und im Sinne der Zielsetzung agieren zu können.

Die Betrauung des Chief Information Officer (CIO) mit dieser Aufgabe hat sich hingegen in der Vergangenheit als wenig ratsam erwiesen: CIOs neigen dazu, die IT-technischen Aspekte in den Vordergrund zu stellen und Prozessanalysen aus der rein technologischen Brille zu betrachten.

Zuweilen schlägt allerdings auch die Technik selbst den BPM-Strategen ein Schnippchen. Heterogene Systeme in historisch gewachsenen IT-Topologien, Kundendaten in unterschiedlichen ERP-Lösungen oder Datenbanken, Frontends mit lokalen Daten und Speziallösungen für das Customer Relationship Management (CRM) oder die Finanzbuchhaltung führen oft zu inkonsistenten Informationen mit teils doppelt und dreifacher Datenhaltung. Erschwerend kommt hinzu, dass Schnittstellen für den systemübergreifenden Transport in der Vergangenheit nicht berücksichtigt wurden und deshalb Informationen nicht konsolidiert beziehungsweise bereinigt vorliegen und Prozesse nicht ausreichend dokumentiert sind.

All das führt zu einer erhöhten Fehleranfälligkeit und Mehrarbeit im Zusammenhang mit manuellen Prozessen, die über Jahre und Jahrzehnte hinweg stillschweigend hingenommen wurden. Doch die Unklarheit darüber, wohin welche Daten fließen, wo welche Informationen tatsächlich benötigt werden und welche Schnittstellen wo zum Einsatz kommen, macht Unternehmen die gewünschte End-to-End-Sicht schier unmöglich. Doch selbst innerhalb von BPM-Projekten werden Prozesse zuweilen nicht vollumfänglich eingebunden.

Beispiel: Internes Kontrollsystem

Zur Veranschaulichung betrachten wir das Beispiel internes Kontrollsystem: Zwar erhalten Compliance-Themen heute höchste Priorität, eine Integration in die Geschäftsaktivitäten findet hingegen nur rudimentär statt. Gleiches gilt für die Unternehmenssteuerung per Kennzahlensysteme, die klassischerweise mit einfachen Werkzeugen wie Microsoft Excel erfolgt, aber nicht alle für eine Unternehmenssteuerung relevanten Informationen enthält, oder für das Risiko Management, wo Risiken zwar anhand eines Katalogs erfasst und bewertet werden. In welchen Prozessen sich aber jeweils welche Risiken befinden und was dafür verantwortlich ist, bleibt verborgen.

Schließlich mangelt es Unternehmen am Know how über geeignete Werkzeuge für eine durchweg prozessorientierte Vorgehensweise. Um rasch auf Marktveränderungen reagieren zu können, werden Tools benötigt, die einen übersichtlichen Zugriff auf relevante Kennzahlen in Realzeit erlauben. Zudem müssen diese Werkzeuge in der Lage sein, unterschiedliche Detailebenen zu reflektieren und sowohl den gesamten Prozessablauf als auch individuelle Prozesse zu veranschaulichen. Hehres Ziel dabei ist es, je nach Anforderung unterschiedliche Kennzahlensysteme wie etwa Balanced Scorecards nutzen zu können und zu unterschiedlichen Prozessen und Verantwortlichkeiten „springen“, um Ursache und Wirkung im Geschäftsalltag zueinander in Bezug setzen zu können. Positiver Nebenaspekt: Einzelne Mitarbeiter erhalten Einblicke in die Zusammenhänge ihrer Aktivitäten mit den Prozessen in anderen Unternehmensbereichen und erhalten so die Möglichkeit, Verbesserungen eigenständig zu initiieren.

Im Rahmen der Ausrichtung auf ein BPM-getriebenes Unternehmen inklusive entsprechender Dokumentation sind Verantwortliche dann in der Lage, den Datenfluss zu beurteilen und zu entscheiden, welche Prozesse in welchen Arbeitsschritten für optimale Ergebnisse sorgen. Klar wird ferner, welche manuellen Schnittstellen/ Arbeitsschritte sich automatisieren lassen. Gerade in diesem Punkt zahlt sich BPM erfahrungsgemäß schnell in bare Münze aus, sobald eine Transparenz darüber existiert, wie viel manuelle Tasks tatsächlich kosten und wie viel sich mit einer automatisierten Vorgehensweise einsparen lässt.

Vorgehensweise

Wo aber beginnen? Wer in Zukunft erfolgreich wirtschaften möchte, muss sich im Vorfeld eines BPM-Projekts zunächst darüber im Klaren sein, wie sein Geschäft funktioniert und zu welchem Zweck BPM überhaupt implementiert werden soll. Erst die strikt prozessorientierte Denk- und Arbeitsweise schafft die Voraussetzung dafür, Transformations- und Innovationsprinzipien auf die richtigen Geschäftsbereiche anzuwenden. Im Rahmen der Prozessmodellierung erhält das Unternehmen einen Überblick über alle Abläufe und potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten innerhalb der Prozesse. Schließlich empfiehlt sich ein ganzheitlicher Ansatz: Weil BPM mehr ist als die Verkettung einzelner Aktivitäten, die einen Prozess ausmachen, müssen alle Einflüsse wie etwa Risiken – innerhalb von Prozessen oder diejenigen, die erst nach einer bestimmten Aktivität auftreten – in das Konzept eingebunden werden. Alle diese Risiken und andere Faktoren wie Kunden- und interne Anforderungen, aber auch periphere Aspekte, wie beispielsweise das Umweltmanagement müssen katalogisiert werden (siehe Bild 2).

Messgrößen und Kennzahlen auf einen Blick durch personalisiertes Cockpit

Bild 2: Messgrößen und Kennzahlen auf einen Blick durch personalisiertes Cockpit.

Für gewöhnlich beginnt ein BPM-Engagement deshalb mit ersten kleinen Schritten und der Prozessmodellierung. Dazu gehört die Dokumentation der Prozesse um analysieren zu können, wie der End-to-End-Prozess tatsächlich aussieht. Schematische Darstellungen erleichtern das visuelle Verständnis der Methodik. Im Anschluss an die Aufnahme existierender Prozesse folgt der Vergleich mit den Zielen auf Basis von Messgrößen und Kennzahlen, bevor Teilstrategien definiert werden, die wiederum auf Prozessebene heruntergebrochen werden. Alles andere ist Ballast und wird zur tatsächlichen Zielführung nicht benötigt.

Integration auf geschäftlicher Ebene

Bereits jetzt ist das Unternehmen in der Lage, erste geschäftsrelevante Kennzahlen permanent zu überprüfen und zu justieren, Ziele neu zu definieren und Prozesse am Kunden und Markt auszurichten. Diese klaren Abläufe dienen schließlich dazu, dass BPM als Unternehmensphilosophie Einzug hält, in der Prozesse kontinuierlich so verändert werden, dass stets die besten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Handeln gegeben sind. Das gilt umso mehr, wenn weitere Bereiche wie das Risikomanagement an die BPM-Strategie angekoppelt werden und das Projekt peu à peu den ganzheitlichen Charakter im gesamten Unternehmen erhält. 

Zur Integration auf geschäftlicher Ebene zählt die Abstimmung aller Prozesse auf die definierten Ziele und Strategien des Unternehmens. Auf anwenderbezogenem und technischem Level muss schließlich definiert werden, wie sich diese Prozesse umsetzen lassen.

Erst wenn folgende Fragen erschöpfend beantwortet sind, kann über einen Outperformer gesprochen werden:

  • Welche unserer Prozesskomponenten sind wertschöpfend?
  • Haben wir die geschäftlichen Kompetenzen, um unsere strategischen Ziele zu erreichen?
  • Was sind unsere Kernkompetenzen und damit Innovationsmöglichkeiten? 
  • Worin bestehen unsere Nebenkompetenzen und wie können wir – etwa durch Ermittlung doppelter Aktivitäten, Aufgaben, Leistungen oder gar Ressourcen – einen Transformationsprozess anstoßen?

Fazit & Ausblick

Compliance, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsdruck – an einem BPM-Engagement führt kaum mehr ein Weg vorbei. Das strikt organisationsorientierte Arbeiten des vergangenen Jahrhunderts weicht mehr und mehr prozessorientierten Vorgehen mit strukturierten Analysen und aussagekräftigen Informationen. Das Ziel: die kontinuierliche Optimierung und Anpassung des Geschäfts und eine permanente Ausrichtung an aktuelle Marktgegebenheiten, um von reinen Best-Practice-Methoden zu Leading Practices zu gelangen.

Rein technisch gesehen dreht sich das BPM der Zukunft um die Vereinfachung der Implementierung und einfachere Nutzung durch Anwender. Entsprechende Werkzeuge, die Möglichkeiten der privaten Cloud oder des Intranets, aber auch Social-Media-Elemente zur Außendarstellung werden zukünftig für neue Impulse mit BPM sorgen. Ein klarer Trend ist zudem in der Konzeption von BPM-Tools zu erkennen: Web-basierte Methoden werden künftig vornehmlich dort zum Einsatz kommen, wo einfache Prozesse modelliert und analysiert werden müssen.

Stefan Hessenbruch

www.igrafx.de

Fachartikel aus dem eBook "Innovationen im Business Process Management"
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