Wer nicht entscheidet, über den wird entschieden

Die Präsentation ist sauber, die Ampeln stehen auf Grün, und das Steering Committee nimmt den Statusbericht zur Kenntnis. Worüber die Runde entscheiden soll, bleibt offen, denn eine Entscheidungsvorlage hat niemand vorbereitet. Die Kunden kennen ihre Prozesse, die Berater ihre Systeme. Schwierigkeiten entstehen dort, wo jemand Interessen gegeneinander abwägen und auch dann steuern muss, wenn vieles unsicher ist.

Die wichtigsten Entscheidungen fallen vor dem Kickoff

Ein ERP-System ist das zentrale Nervensystem eines Unternehmens, es verbindet Einkauf, Produktion, Logistik, Vertrieb und Finanzen. Wer es erneuert, entscheidet deshalb über weit mehr als ein IT-Projekt. Trotzdem stehen mitunter schon der Projektplan und der Implementierungspartner fest, während noch kaum jemand beantworten kann, was danach im Geschäft besser laufen soll.

Ohne ein solches Ziel fehlt bei strittigen Anforderungen der Maßstab. Sind zudem die Zuständigkeiten unklar und haben die Fachleute neben dem Tagesgeschäft keine Zeit, übernimmt der Dienstleister mehr, als ursprünglich vorgesehen war.

Wer intern schwach ist, wird extern geführt

Auf dem Papier ist die Rollenverteilung klar. Der Kunde bringt sein Geschäft ein, seine Ziele und Prioritäten, und er trifft die Entscheidungen. Der Systemintegrator liefert Methoden, Implementierungserfahrung und technisches Know-how. In der Praxis erwartet der Kunde allerdings häufig, dass der Integrator mitdenkt, früh warnt und das Projekt auf Kurs hält. Der wiederum rechnet mit einem Auftraggeber, der schnell entscheidet, die richtigen Leute bereitstellt und seine internen Konflikte selbst löst.

Steuert der Kunde nicht aktiv, entsteht ein Vakuum, das in der Regel der Implementierungspartner füllt. Er bringt Vorschläge aus anderen Projekten mit und rutscht nach und nach in die Steuerungsrolle. Böse Absicht steckt dahinter nicht, er will ja, dass es vorangeht. Allerdings muss er auch seine Leute auslasten, Marge erzielen und Risiken begrenzen. Fehlt eine interne Entscheidung, schlägt er vor, was sich für ihn gut umsetzen lässt, meistens den Standard. Wo ein Fachbereich schwach aufgestellt ist, legt er den Zielprozess faktisch selbst fest.

Formal sitzt der Kunde dann noch am Steuer, tatsächlich wird er zum Beifahrer seines eigenen Projektes. Der Kontrollverlust kommt in kleinen Schritten, von denen jeder für sich plausibel wirkt.

Die Cover-us-Mentalität

Aus Angst, eine Fehlentscheidung verantworten zu müssen, zögern Führungskräfte immer häufiger Entscheidungen hinaus oder verhindern sie ganz. Die Themen wandern von Gremium zu Gremium, werden moderiert und dokumentiert, ohne dass jemand die Verantwortung übernimmt. Schon eine Änderung im Einkauf kann Folgen für die Finanzen haben. Wer diesen Konflikt scheut, löst ihn durch Vertagen kaum.

Wie teuer das werden kann, zeigen Fälle aus der Praxis. Einem internationalen Lebensmittelkonzern fehlte eine tragfähige Governance-Struktur. Statt selektiv vorzugehen und über die Integration einzelner Unternehmensbereiche zu entscheiden, stellte er alle Prozesse gleichzeitig auf ein neues ERP-System um. Reporting und Logistik gerieten in erhebliche Schwierigkeiten. Zu den schwerwiegenden Folgen gehörten auch teuer verlorene Gerichtsverfahren wegen nicht gezahlter Handelsrückvergütungen.

Bei einem Rollout eines neuen ERP-Templates – designt für über 5.000 Standorte weltweit – in Europa dauerte es mehr als anderthalb Jahre, bis Logistik und Produktion wieder stabil liefen. Die Opportunitätskosten beliefen sich allein auf einen mitteleren zweistelligen Millionenbertrag Und bei einem globalen Lebensmittelkonzern ging die Einführung des neuen Systems so schief, dass nach dem Go-live nicht nur das Gut auf der Rampe verdarb, sondern auch gründlich das Klima zwischen Auftraggeber und Systemintegrator.

Was Projektowner oft übersehen: Meist kündigt sich ein solches Scheitern früh an. Meilensteine rutschen, weil Entscheidungen nicht rechtzeitig fallen. Im Steering Committee stehen die Ampeln auf Grün, während auf dem Flur längst alle wissen, dass es hakt. Der Partner kommt immer öfter mit fertigen Lösungen, die die Projektleitung übernimmt, weil sie keine Alternative hat. Gleichzeitig kommen die Fachbereiche neben dem Tagesgeschäft nicht mehr hinterher.

Entscheidungsfähigkeit lässt sich organisieren

„Wir brauchen ein neues ERP-System“ ist noch kein tragfähiges Projektziel. Es muss erklären, was danach im Geschäft besser läuft, ob es also um Kosten geht, um Geschwindigkeit, um Standardisierung oder um Harmonisierung. Es gehört in eine Projektcharta, damit sich spätere Entscheidungen daran messen lassen.

Ebenso muss für jede Entscheidung klar sein, wer sie trifft, auf welcher Grundlage und bis wann. Bleibt sie aus, braucht es einen geklärten Eskalationsweg. Entscheiden sollte man möglichst dort, wo das nötige Wissen sitzt, damit nicht jedes einzelne Feld einer Eingabemaske beim Vorstand landet.

Wer als Verantwortlicher im Organigramm steht, braucht dafür Kompetenz, Zeit und ein Mandat. Ein Projekt braucht Business Process Owner, die wissen, wie ein Prozess heute läuft, und eine Vorstellung davon haben, wie er künftig laufen könnte. Genauso braucht es die Mitarbeitenden, die seit vielen Jahren wissen, warum ein Ablauf so ist, wie er ist. Dieses Wissen bringt kein externer Berater mit; das Unternehmen muss diese Leute für das Projekt freistellen.

Hilfe, die stärkt statt ersetzt

Fehlen intern Kompetenz oder Kapazität, liegt es nahe, noch mehr an den Implementierungspartner abzugeben. Damit verschärft man aber den Zielkonflikt. Ein Trusted Advisor auf Kundenseite kann helfen, diese Lücke zu schließen. Er übersetzt Komplexität in konkrete Entscheidungsbedarfe, benennt Zielkonflikte und bereitet Prioritäten vor. Entscheiden muss weiterhin der Kunde.

Einige Aufgaben lassen sich ohnehin nicht delegieren, etwa die Hoheit über die Prozesse, die Verantwortung für Stammdaten und Berechtigungen. Der Dienstleister geht irgendwann, das Unternehmen bleibt. Deshalb gehört die Verantwortung in die Fachbereiche, wo sich die Arbeit tatsächlich verändert, und nur mittelbar in die IT.