ERP als Motor der Transformation

Ein neues ERP-System ist kein IT-Projekt, sondern ein Eingriff in die Arbeitsweise eines ganzen Unternehmens.

Artur Wagner, CDO von Braun Büffel, zeigt, warum Analyse, Datenqualität und klare Führung über Erfolg oder Scheitern entscheiden.

ERP ist kein Softwarewechsel

Viele Unternehmen beginnen ein ERP-Projekt damit, dass sie nach dem passenden System suchen. Aus meiner Sicht ist das bereits der erste Fehler. Für uns bei Braun Büffel ist ein ERP-Projekt kein Softwarewechsel. Es ist ein Transformationsprojekt, das zufällig mit Software zu tun hat. Wer nur die Funktionen vergleicht, übersieht den wichtigeren Teil: Ein neues ERP greift in Prozesse, Routinen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege ein. Es verändert die Arbeitsweise eines Unternehmens. Es geht also um mehr: um die digitale Transformation eines traditionsreichen Unternehmens, das seit fast 140 Jahren für hohe Handwerkskunst „Made in Germany” steht und diese auch in Zukunft sichern möchte, indem es neue Wege geht, ohne seine Werte und Traditionen zu verraten. 

Bei Braun Büffel standen wir genau vor dieser Aufgabe. Als ich 2023 als CDO ins Unternehmen kam, fand ich eine gewachsene Systemlandschaft vor: 17 Systeme, viele lokale Excel-Listen, ein stark individualisiertes SAP-System und zahlreiche Einzellösungen in Bereichen wie Fertigung, Marketing und E-Commerce. Das Unternehmen funktionierte, aber es funktionierte zu oft durch manuelle Arbeit, Inselwissen und Improvisation. Für ein mittelständisches Unternehmen mit rund 50 Mitarbeitern ist das auf Dauer kein tragfähiges Modell.

Erst verstehen, dann entscheiden

Unser erster Schritt war deshalb nicht die Auswahl eines neuen Systems. Wir haben zunächst verstanden, wie das Unternehmen tatsächlich arbeitet. Ich habe mit Mitarbeitern gesprochen, mir Abläufe zeigen lassen und dokumentiert, wo Daten entstehen, wo sie weitergegeben werden und wo Fehlerquellen liegen. Aus dieser Analyse entstand ein Schaubild der vorhandenen Lösungen, Bereiche und Risiken. Erst dadurch wurde sichtbar, wo Datensicherheit, Wartbarkeit und Skalierbarkeit gefährdet waren.

Für die eigentliche ERP-Auswahl haben wir uns neun Monate Zeit genommen. Das klingt lang, war aber notwendig. Am Ende stand ein Pflichtenheft mit hunderten Seiten. Erst danach folgte die Ausschreibung. Diese Reihenfolge war entscheidend. Wer ohne genaue Prozessanalyse in ein ERP-Projekt startet, kauft nicht nur Software, sondern auch Unsicherheit: offene Budgets, spätere Anpassungen, Verzögerungen und ein System, das am Ende wieder nicht zu den realen Abläufen passt.

Wir haben uns schließlich einen Spezialisten für den produzierenden Mittelstand in Deutschland entschieden. Ausschlaggebend war nicht der bekannteste Name, sondern die konkrete Vorbereitung: Der Anbieter hatte unser umfangreiches Pflichtenheft sehr detailliert ausgearbeitet und erläutert, wie einzelne Anforderungen umgesetzt werden sollten. Für uns war das wichtiger als eine möglichst große Referenzliste.

Transformation braucht Reihenfolge

Gerade im Mittelstand ist die Reihenfolge entscheidend. Ein ERP-Rollout kann mehrere Jahre dauern. Diese Zeit lässt sich nicht vollständig auf Kunden, Umsatz und Tagesgeschäft übertragen. Deshalb haben wir den Transformationspfad bewusst gestaffelt: zuerst das Shop-System, dann die Konsolidierung von Produktdaten und Serviceprozessen, anschließend das ERP als Herzstück.

Der Wechsel von Magento zu Shopify Plus war dabei kein Selbstzweck. Für ein kleines E-Commerce-Team zählt Geschwindigkeit. Mit Shopify kann unser fünfköpfiges Digital-Team Aufgaben übernehmen, für die andere Unternehmen externe Ressourcen benötigen. Der Shop wurde zudem zweimal in Folge unter die Top 5 beim Shop Usability Award gewählt und wird von einer Person betreut.

Im nächsten Schritt haben wir Produktdaten und Serviceprozesse konsolidiert. Sieben Systeme wurden durch ein Shop-System mit Add-ons ersetzt, darunter ein Whatsapp-Kanal mit Chatarmin, eine CRM-Komponente und eine Kommunikationsplattform für Ticketsysteme, E-Mails, Kontaktformulare und eingehende Nachrichten. Dadurch sehen Servicemitarbeitende auf einen Blick, welche Touchpoints ein Kunde bereits hatte. Für uns war das der praktische Einstieg in eine echte Omnichannel-Struktur.

Das ERP als Datenfundament

Mit dem neuen ERP schließt sich nun der Kreis. Es integriert ein Produktinformationssystem, das als einzige Datenquelle für Produktinformationen dient. Damit reduzieren wir manuelle Fehlerquellen von der Wareneinlagerung bis zum Versand. Auch Anforderungen von Marktplätzen lassen sich nun besser abbilden, etwa vorgeschriebene Dokumente wie Lieferscheine und Rechnungen im jeweiligen Design.

Ein besonders greifbares Beispiel ist die Logistik. Früher suchten Lagermitarbeitende Produkte mit Stift und Papier, Lieferscheine wurden manuell erstellt. Heute zeigt ein MDE-Scannergerät die exakte Lagerposition an und druckt den Lieferschein automatisch. Dadurch hat sich das Versandvolumen vervierfacht, während die Fehlerquote gesunken ist.

Auch für Internationalisierung und Compliance schafft das ERP eine neue Grundlage. Mehrsprachige Produktinformationen, länderspezifische Zertifikate und regulatorische Anforderungen können in den Stammdaten gepflegt werden. Das ist keine technische Nebensache, sondern eine Voraussetzung, um neue Märkte effizient zu erschließen.

Ohne Datenqualität keine KI

Ein modernes ERP-Projekt ist heute untrennbar mit der Frage verbunden, wie ein Unternehmen Daten nutzt. Das gilt besonders, wenn KI in Marketing, Service oder Produktentwicklung eingesetzt werden soll. Bei Braun Büffel war deshalb klar: KI kommt nicht vor der Datenarbeit, sondern danach. Denn ein Algorithmus kann Texte formulieren, Muster erkennen oder Prognosen liefern. Er kann aber nicht zuverlässig zwischen sauberen, widersprüchlichen und fehlenden Stammdaten unterscheiden. Wer schlechte Produktdaten hat, bekommt mit KI nicht bessere Inhalte, sondern schlechte Inhalte in höherer Geschwindigkeit.

Deshalb erfassen wir Produktinformationen heute deutlich systematischer als früher: Zielgruppen, Materialien, Maße, Produktvorteile, Einsatzsituationen und relevante Varianten gehören von Beginn an in die Datenstruktur. Das klingt nach Basisarbeit, ist aber der eigentliche Hebel. Erst auf dieser Grundlage konnten wir KI-gestützt Produkttexte für mehr als 1.400 Artikel erstellen, Newsletter- und Social-Media-Inhalte vorbereiten und perspektivisch auch Übersetzungen für internationale Shops effizienter aufsetzen. Die Wirkung zeigt sich nicht nur in der Geschwindigkeit der Content-Erstellung, sondern auch in der Qualität der Customer Journey: Im Onlineshop stieg die Conversion Rate um rund zehn Prozent, die durchschnittliche Verweildauer auf Produktdetailseiten erhöhte sich von 1:20 auf 2:30 Minuten.

Der gleiche Zusammenhang zeigt sich bei A/B-Tests und Trendanalysen. KI hilft uns nicht dabei, blind mehr Varianten zu produzieren. Sie hilft dabei, bessere Hypothesen zu entwickeln: Welche Betreffzeile passt zu welcher Zielgruppe? Welche Bildreihenfolge erklärt ein Produkt am besten? Welche Farbe oder welcher Stil taucht in mehreren relevanten Quellen gleichzeitig auf? Für solche Fragen brauchen wir belastbare historische Kampagnendaten, strukturierte Shop-Daten und klare Produktinformationen. Bei Trendanalysen aggregiert ein spezialisierter Custom GPT Signale aus Marktbeobachtungen, Fachmedien, Social Media und Farbprognosen. Wenn mehrere Quellen am selben Tag dasselbe Signal aufgreifen, prüfen wir, ob daraus ein kleines Testprodukt entstehen kann. 

Auch in Analytics, Lagerhaltung und Paid Advertising wird Datenqualität zur Voraussetzung für KI. Beim Forecasting arbeiten wir SKU-genau mit rollierenden Verkaufsdaten der vergangenen drei bis sechs Monate, um rechtzeitig nachzuproduzieren, bevor ein Artikel ausläuft. Shop-Analytics bis auf Produkt- und Kampagnenebene zeigen, wo Umsatz, Deckungsbeitrag und Nachfrage zusammenpassen. Im Performance Marketing experimentieren wir mit synthetischen Zielgruppen auf Basis historischer Kundendaten. Auch hier gilt: KI liefert nur dann hilfreiche Empfehlungen, wenn die zugrunde liegenden Daten gepflegt, vergleichbar und aktuell sind. Das ERP wird damit nicht nur zum Verwaltungssystem, sondern zum Datenfundament für Automatisierung, Servicequalität, Produktentwicklung und künftige KI-Anwendungen.

D2C und Fachhandel brauchen dieselbe Basis

Die Transformation betrifft nicht nur interne Abläufe. Sie verändert auch die Zusammenarbeit mit Vertriebskanälen. Seit 2020 wächst der D2C-Anteil von Braun Büffel kontinuierlich. 2026 peilen wir 50 Prozent des Gesamtumsatzes im B2C-Kanal an. Zugleich bleibt der Fachhandel ein wichtiger Bestandteil der Strategie. Direktgeschäft und Fachhandel sind keine Gegensätze, wenn Daten, Prozesse und Kommunikation zusammenspielen.

Im dritten Quartal 2026 plant Braun Büffel ein Partnerportal, über das Fachhändler Bestellungen abwickeln, Produktcontent abrufen und Verkaufsanalysen einsehen können. Auch dafür ist das ERP zentral. Es verbindet Produktdaten, Verfügbarkeit, Vertriebskanäle und Auswertungen. Der D2C-Kanal wird so zu einem digitalen Testmarkt, dessen Erkenntnisse auch dem stationären Handel zugutekommen.

Vier Lehren für den Mittelstand

Aus dem Projekt lassen sich vier Lehren ableiten. Erstens kommt Analyse vor Auswahl. Unternehmen müssen ehrlich prüfen, welche Prozesse noch sinnvoll sind und welche nur aus Gewohnheit weiterlaufen. Zweitens ist der Mut zum Anfang wichtiger als die perfekte Strategie. Die technologische Entwicklung ist zu schnell, um auf endgültige Pläne zu warten. Drittens: Fixpreisangebote schaffen Disziplin. Sie funktionieren jedoch nur, wenn die Anforderungen zuvor präzise dokumentiert wurden. Viertens ist Digitalisierung eine Führungsaufgabe und kein IT-Projekt. Die Geschäftsleitung und die Fachbereiche müssen verstehen, warum investiert wird und welches Ziel die Veränderung verfolgt. Dies ist psychologisch und unternehmerisch anspruchsvoll und wichtig. Wer das bei der IT „ablegt”, wird scheitern.

Bei Braun Büffel fließen zwischen drei und fünf Prozent des Umsatzes in die IT. Entscheidend ist aber nicht allein die Höhe der Investition, sondern ob das Unternehmen versteht, wofür sie eingesetzt wird. Ein ERP-System kann Prozesse beschleunigen, Fehler reduzieren und Wachstum ermöglichen. Aber es ersetzt keine Führung, keine Kommunikation und keine Bereitschaft, vertraute Routinen infrage zu stellen.

Mein wichtigster Rat an andere Mittelständler lautet deshalb: Behandeln Sie ein ERP-Projekt nicht wie ein IT-Projekt. Behandeln Sie es wie eine Unternehmensentscheidung. Die Software ist wichtig. Aber sie ist nur so gut wie die Analyse, die Datenqualität und der Veränderungswille dahinter. Wer das ernst nimmt, bekommt nicht nur ein neues System. Er schafft die Grundlage für ein Unternehmen, das schneller, transparenter und widerstandsfähiger arbeiten kann.

Autor: Artur Wagner, Chief Digital Officer, Braun Büffel