Thought Leadership
Die Übernahmewelle in diesem Jahr hat auch Auswirkungen auf die Entwicklungen im Bereich Knowledge Management. Die Bedeutung und Verfügbarkeit von strukturiertem Wissen rückt für Unternehmen verstärkt in den Fokus und trägt als Bestandteil der Unternehmensstrategie dazu bei, aus bestehendem Potenzial Mehrwert zu generieren. Ein Kommentar von Jochen Moll.
Sowohl national als auch international ist 2011 stärker als das Vorjahr von Übernahmen gekennzeichnet. Diese Tendenz war zuletzt 2007 ähnlich stark, wurde aber in Summe dieses Jahr bereits übertroffen. Führend sind hier der Bereich Energie und Rohstoffe sowie Telekommunikation, Medien und Technologie. Dabei geht es nicht nur um den Kaufpreis einer einzelnen Übernahme, sondern auch um die Anzahl geplanter Übernahmen pro Unternehmen.
Bei vielen dieser ‚Deals‘ geht es nicht nur um den Erwerb von Marktanteilen, sondern um die Sicherung von Kundenbindungen und Wettbewerbsvorteilen durch einen Vorsprung an Wissen – sei es in Form von Patenten oder als bestehendes Unternehmens-Know-How in Form von Talenten, Skills und relevanten Unternehmensdaten. Das wird an den Übernahmen von Google in den letzten Jahren wie Youtube, Applied Semantics oder aktuell an Motorola deutlich, aber auch am zunehmenden Interesse an Patentrechten.
Mitte September konnte Google offiziell weitere IBM Patentrechte erwerben, nachdem das Unternehmen zuvor bereits tausende Patente von Nortel und IBM erwarb. Damit wächst auch die Bedeutung der Nutzbar- und Verfügbarkeit von Wissen: Internationale Hersteller oder Anbieter, die über ein komplexes Lösungsportfolio verfügen, haben das bereits erkannt. Informationen im Unternehmen müssen für die relevanten Personen schnell und einfach zugänglich sein – und zwar von jedem Ort aus.
Im Falle einer Übernahme oder einer Fusion verschärfen sich die Herausforderungen, das Management von Komplexität und Wissen ist dann noch anspruchsvoller und für den Zusammenschluss erfolgsentscheidend. Mehr denn je muss bei zunehmendem Einsatz und Wettbewerbsdruck der Business Case unter Beweis gestellt werden. Unterschiedliche Wissensbestände müssen konsolidiert und eine möglichst reibungslose, zeitnahe Verfügbarkeit des gesamten Wissens sichergestellt werden. Besonders im Vertrieb macht sich das bemerkbar: die Aufbereitung, Strukturierung und Verfügbarkeit von relevanten Inhalten werden in den neu gebildeten, organisatorischen Einheiten zusätzlich erschwert. Der positive Effekt stellt sich noch nicht alleine aufgrund eines einheitlichen, gut funktionierenden CRM-Systems ein. Informationen müssen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und von der richtigen Person genutzt werden können. Wissenslücken und lange Reaktionszeiten spiegeln sich rasch in der Kundenzufriedenheit und in letzter Konsequenz in den Unternehmensergebnissen wider. Hier setzt Sales Enablement an und unterstützt Unternehmen, das vorhandene Wissenspotenzial speziell im Vertrieb optimal nutzbar zu machen und einen Mehrwert zu generieren.
In den vergangenen Jahren hat sich das Thema in den USA zunehmend etabliert und gewinnt nun international an Bedeutung. Das vergleichsweise noch junge Marktsegment weist unterschiedliche Ausprägungen von Sales Enablement auf und ist 2011 massiv in Bewegung: Es fanden Investitionen durch Venture Capitalists statt (SAVO), es kam zu Konsolidierungen, wie bei Kadient und The Sant Corporation zu Qvidian, die CRM-Anbieter wie Oracle und salesforce.com als Partner haben.
Der Software-Anbieter Callidus ergänzte sein Portfolio durch den Zukauf von iCentera und arbeitet ebenfalls mit Oracle partnerschaftlich zusammen. Aber auch deutsche Firmen, wie T-Systems, haben die Relevanz erkannt und setzen vertriebsübergreifend auf Sales Enablement. Dem Thema Wissensmanagement beziehungsweise Sales Enablement kommt speziell im Fall von Unternehmensfusionen eine besondere Bedeutung zu: Je höher der Übernahmepreis, umso höher der Erfolgsdruck.
Bisher stand die Integration der Geschäftsprozesse im Vordergrund und der Prozess galt als abgeschlossen, wenn man IT-Systeme, HR-Prozesse und grundlegende Abläufe vereinheitlicht hatte. Eine erfolgreiche Integration ist heute aber erst dann abgeschlossen, wenn die Wissensbestände beider Unternehmen zu einem gemeinsamen Mehrwert zusammengeführt wurden.
Jochen Moll, www.bizsphere.com
Diesen Artikel lesen Sie auch in der it management , Ausgabe 11-2011.
