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Mindeset

VUKA, New Work, Work-Life-Balance, Diversity, flache Hierarchien, agiles Management: Moderne Arbeitswelten zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich insgesamt mehr am Leben orientieren – und das hält erfahrungsgemäß oft Überraschungen, Herausforderungen, Hindernisse oder Rückschläge bereit. 

Obwohl bereits in den 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts eine neue Vorstellung und neue Modelle des Arbeitens von Sozialphilosoph Prof. Dr. Frithjof Bergmann vorgestellt wurden, durchdringt New Work erst seit ungefähr zehn Jahren die Arbeitswelt auch wirklich praktisch. „Vor allem Agilität und Flexibilität spielen hier eine immer wichtigere Rolle“, weiß Franziska Dierick, agiler Coach und Geschäftsführerin der Gordion Projects GmbH. Das merkt auch die Arbeitnehmerwelt.

Die digital durchdrungenen und höchst agilen Gen Z und Gen Y wissen hier um ihre Potenziale und nutzen sie strategisch, doch was ist mit den Generationen, für die diese Arbeitswelt einen Wechsel von bekannten Strukturen bedeutet? Wie gehen Arbeitgeber mit diesen Kräften um? Muss hier die Sorge bestehen: Wer nicht agil kann, muss gehen? – „Nein!“, sagt Franziska Dierick. Sie gibt Tipps, wie alle Generationen ihren Platz in der New-Work-Welt finden.

 

„Warum der ganze Quatsch?“

Langjährige Mitarbeiter stellen diese Fragen häufig, wenn neue Prozesse, Programme, Abläufe oder Kommunikationsstrategien eingeführt werden. Sie sehen hier in erster Linie eine Erschwernis ihres altbekannten Work-Progresses, also Verlust von Zeit, routinierten Handgriffen und selbstverständlich auch Bequemlichkeit. „Hier gilt es Verständnis zu schaffen und damit gleichzeitig zu motivieren, denn letztendlich zielt eine Veränderung zum agilen Arbeiten ja grundsätzlich auch auf eine bessere Work-Life-Balance, Familienverträglichkeit und mehr Achtsamkeit hin“, verdeutlicht Dierick.

 

„Du“ oder „Ich“? – Unternehmen funktionieren nur im „Wir“

Dazu ist ein entscheidender Punkt nicht als „Ich“ oder „Du“ zu agieren, sondern als „Wir“. Denn ein Unternehmen funktioniert nur, wenn alle dort Tätigen als Gemeinschaft zusammenarbeiten. Hier passiert es, dass viele Geschäftsführer ihr Unternehmen auf einen agilen Weg bringen wollen, also zügig viele neue Prozesse einführen – aber unter der neuen Organisation verstehen, dass ihre Arbeitskräfte zügellos und selbstständig, also im gewissen Maße allein, arbeiten. „Das geht auf keinen Fall!“, mahnt Dierick und führt aus: „Eher sollte der Prozess wie ein Projekt gesehen und organisiert werden, das klein beginnt und sich Schritt für Schritt immer weiter durch Arbeitsabläufe, Kommunikation und Interaktionen zieht. Ansprechpartner, die verantwortlich sind und einen Rahmen geben, den Überblick behalten und vermitteln, sind essenziell für den Erfolg der neuen Arbeitsweise.“

 

 

Tatsächlich macht sie immer wieder die Erfahrung, dass Geschäftsführer oder Abteilungsleiter selbst Schwierigkeiten haben, agile Arbeitsweisen oder Strukturen zu verstehen und anzuwenden. „Das macht es ihnen natürlich kaum möglich, ihren Mitarbeitern einen sicheren und souveränen Support an die Seite zu stellen. Ich finde aber, das zeigt umso mehr, dass die Idee ‚Wer nicht agil arbeiten kann, muss gehen‘ absolut falsch ist. Sowohl wenn der Gedanke als Sorge bei Mitarbeitern entsteht, aber in der Tat noch mehr, wenn er Geschäftsleitungen kommt.“

 

Agilität ist eine langfristige Veränderung

Agiles Arbeiten geht nicht von heut auf morgen. Statt also Potenziale guter, fähiger und vor allem erfahrener Mitarbeiter zu verlieren, nur weil agile und moderne Arbeitsmethoden auf Gedeih und Verderb in ein Unternehmen gepresst werden, sollte vielmehr auf kompromissbereites Verweben von klassisch und agil gesetzt werden. „Kompromisse sind bei agilen Projekten oder im agilen Management kein Zeichen des Versagens. Gerade die Unternehmen, die es schaffen, ihren ganz individuellen Weg in Bezug auf Arbeitsprozesse, Kommunikation und Digitaleinsatz zu gehen, dabei alle Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten, Charakteren und Arbeitsweisen einschließen können und Erfolg haben, können sich als wirklich agil ansehen“, stellt Dierick klar. Um so selbstständig werden zu können, bedarf es am Anfang eines erfahrenen Auges und eines sicheren Arms. „Der Umstieg in individuellere und freiere Arbeitsweisen führt in der Regel zu Konflikten, Stillständen und kann innerhalb der Belegschaft sogar in richtigen Krisen gipfeln, die sich negativ auf Atmosphäre, Zusammenhalt und letztendlich natürlich auch auf Effektivität, Produktivität und Umsatz auswirken“, mahnt Franziska Dierick.

Jedem Mitarbeiter muss die Zeit gegeben werden, die bis dahin existierenden äußeren Strukturen mit eigenen inneren Strukturen nachzubilden, und dieser Prozess kann bei jedem unterschiedlich lange dauern. Berater für agile Methoden nehmen diesen Blickwinkel ein und arbeiten mit effizienten Strategien und Tools, wie dem systemischen Ansatz. Sie wissen genau, welche Fragen gestellt werden müssen, um Krisenknoten zu lösen, und unterstützen durch ihre empathische und reflektierende Position dabei, den Weg zum agilen Arbeiten zu finden und zu gehen. Mit ihnen schaffen Unternehmen den Umstieg in die agile und digitale New-Work-Ära als Gemeinschaft.

www.gordion-projects.com


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