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Leader

Wer die Schlüsselkompetenzen erfolgreicher Unternehmer oder Führungskräfte analysiert, stellt fest, dass sich sechs Fähigkeiten und Herangehensweisen herauskristallisieren, die den Erfolg agiler Führungspersönlichkeiten ausmachen. Aber auch moderne Technologien, die ein agiles, kraftvolles Handeln unterstützen, sind wichtig.

Wie aber unterscheidet sich agiles Führen vom nicht agilen Führen? In unserer eigenen agilen Transformation konnte man beobachten, wie sich die Rolle der Führungskräfte veränderte. Der Ausgangspunkt war oftmals eher klassisch: Ein Team plant und priorisiert die Arbeit hauptsächlich mit den direkten Vorgesetzten. Im agilen Ansatz ist die Rolle des Vorgesetzten jedoch eine andere. Anstatt das „Was“ vorzugeben, geht es eher um das „Wie“.  

Agiles Arbeiten und agile Teams sind oftmals cross-funktional. Mitarbeiter, die organisatorisch zum einen Bereich gehören, arbeiten vielfach in cross-funktionalen Teams auch für andere Bereiche. Für die direkten Vorgesetzten bringt das ein Umdenken mit sich. Sie entwickeln sich weg vom Chef und werden eher zum Coach. Ihre Aufgabe ist es, dem Team den Weg freizumachen, Arbeit anhand der Unternehmensziele zu priorisieren und sich um das Wohlbefinden des Teams zu kümmern. Der Begriff „Servant Leadership“ beschreibt diesen Führungsstil sehr treffend. Eine gute, vertrauensvolle Beziehung zu den eigenen Mitarbeitern sowie den anderen Teams ist daher wichtiger denn je. Nur so kann man ein Team motivieren und zum Erfolg führen. Ein engagiertes und koordiniert vorgehendes Team ist einer der mächtigsten Hebel, den ein Unternehmen hat. 

Wie aber führt man agil? Welche Aufgaben und Aspekte machen Agile Leadership aus? Welche Grundvoraussetzungen müssen geschaffen werden? 

Aufgaben einer agilen Führungsperson

Die Einführung des Agile-Ansatzes bringt eine Veränderung der Unternehmenskultur mit sich. Es handelt sich um eine neue Arbeitsweise, mit der sich einerseits die Wertschöpfung des Unternehmens verbessern lässt, von der andererseits aber alle Mitarbeiter, Prozesse und Technologien betroffen sind.  

Agile Leader sollten sich deshalb als „Servant Leader“ verstehen. Mit diesem Begriff werden Teamleader bezeichnet, die sowohl das Unternehmenswachstum als auch die Weiterentwicklung der Mitarbeiter fördern. Gleichzeitig hilft ein Servant Leader auch den Agile-Teams, ihre Arbeit in Einklang mit der Unternehmensstrategie und den gewünschten Geschäftsergebnissen zu bringen. 

Zu den Aufgaben eines agile Leaders gehören  

  • Steuerung des Teamfortschritts
  • Verwaltung von Knowhow und Kapazitäten 
  • Erwartungsmanagement 
  • Schlanke Budgetierung der Teams 
  • Strategie- und Portfolio-Planung 

Es ist nicht einfach, eine agile Führungskraft zu sein, denn es müssen zahlreiche Hürden überwunden werden: Parallel zur Durchführung organisatorischer Umwälzungen gilt es ein Team zu führen, das signifikante Veränderungen durchlebt und sich auf der Suche nach Antworten an den Teamleiter wendet. Ein Team in dieser Situation zu motivieren ist herausfordernd, bietet aber auch die Möglichkeit, näher zusammenzuwachsen. 

Um diese Chance voll auszuschöpfen, ist es wichtig zu verstehen, wie man in der Rolle als agile Führungskraft erfolgreich sein kann.

Verantwortungsbereiche eines agilen Leaders 

Diese sechs Verantwortlichkeiten und technologischen Hilfsmittel werden benötigt, um den Agile-Ansatz in einem Unternehmen zu skalieren.

1. Ausrichtung an der Unternehmensstrategie 

Zunächst müssen die Teams die Geschäftsstrategie des Unternehmens verstehen. So können sie sich leichter an Branchen- und Business-Veränderungen anpassen und die geleistete Arbeit an den Unternehmenszielen ausrichten. 

Um diese Ausrichtung aufrecht zu erhalten, braucht es eine Art „End-to-End-Transparenz“, die sich erfolgreich mit der Kanban-Methode umsetzen lässt. Suchen Sie nach einer Lösung, die folgende Kanban-Funktionen bietet:

  1. Portfolio-Boards
  2. Programm-Boards 
  3. Team-Boards 

Wenn diese drei Boards miteinander verbunden sind, können sowohl die Teams als auch die Geschäftsleitung leicht erkennen, inwieweit die auf Teamebene geleistete Arbeit mit der Gesamtstrategie des Unternehmens übereinstimmt. Kanban bietet zudem die notwendigen Details für die verschiedenen Zielgruppen auf Team-, Programm- und Portfolioebene, so dass „Pivot- vs. Persevere-Entscheidungen“ möglich sind.

2. Balance zwischen Belastung und Kapazität 

Eine agile Führungskraft muss in der Lage sein, all ihre Verpflichtungen zu erfüllen. Aber um das tun zu können, muss sie wissen

  • wie hoch die Arbeitsbelastung der Teams ist 
  • ob die Teams neue Arbeit übernehmen können  

Auf der Programmebene gibt das Kanban-Board einen Echtzeit-Einblick in den Arbeitsaufwand eines oder mehrerer Teams. Es zeigt den Arbeitsplan der Teams sowie dessen Fortschritt. So lässt sich die Kapazität problemlos bis auf Teamebene nachvollziehen.  

Auf diese Art und Weise können agile Leader zur Wertschöpfung beitragen und gleichzeitig zuverlässige Aussagen gegenüber Kunden und Stakeholdern treffen, ohne Angst haben zu müssen, dass sich die Teams verzetteln oder unrealistische Erwartungshaltungen entstehen.

3. Hürden und Risiken ansprechen 

Zwei der wichtigsten Aspekte eines „dienenden Führungsverständnisses“ sind die Beseitigung von Hürden und das Ansprechen von Risiken.  

Abhängigkeitskonflikte, Ressourcenbeschränkungen und andere unvorhersehbare Herausforderungen können die Produktivität stören und die Moral schmälern. Sobald man jedoch in der Lage ist, diese Risiken zu identifizieren, lassen sich diese verhindern und Rückschläge vermeiden. Am besten sucht man nach einer Technologielösung, mit der sich „Exception Reports“ erstellen lassen. Das hilft   

  • Probleme zu identifizieren 
  • zu lernen, wann eingegriffen werden muss 

Teamleiter müssen bei ihrer täglichen Arbeit unbedingt auf Risiko-Indikatoren achten - am besten, indem sie ihr Team regelmäßig nach möglichen Störfaktoren befragen. So können sie im Idealfall schnell helfen. Tägliche oder wöchentliche Team-Stand-Ups sind nur eine Möglichkeit, methodisch vorzugehen.

4. Daten sammeln, um Entscheidungen zu treffen 

Ob bei den Planungs-Meetings im Team oder den vierteljährlichen PI (Program Increment) -Planungssitzungen (oder auch „Big Room planning“) - eine Frage wird immer wieder auftauchen: Arbeiten wir so weiter wie bisher? Um diese Frage objektiv zu beantworten, müssen die KPIs der Teamarbeit bekannt sein. Die Verwendung von Bewertungsmetriken helfen, 

  • die Stärken und Schwächen des Teams zu verstehen 
  • bessere Entscheidungen bezüglich der Kapazität zu treffen  
  • kontinuierliche Verbesserungen vorzunehmen und die Leistung zu steigern  

Hilfreich ist es, hierfür auf eine Technologielösung zurückzugreifen, mit der die wichtigen KPIs auf Programmebene zu sehen sind, z. B. der Workflow, die Durchlaufzeit etc. Diese Daten helfen, die Leistungsfähigkeit eines Teams besser zu verstehen und genauer planen zu können. 

5. Erkenntnisse an Führungskräfte kommunizieren 

Echtzeit-Analysen und konsistente Berichte helfen bei der langfristigen Planung. Mit Hilfe von Business-Intelligence-Tools lassen sich benutzerdefinierte Berichte erstellen. Diese gewähren einen besseren Einblick in 

  • die Kapazitätszuweisung 
  • die Qualität  
  • die Geschwindigkeit 
  • sich verändernde Trends  

So sorgen agile Tools, die mit Business-Intelligence-Tools integriert werden können, dafür, dass konsistente Berichte zur Verfügung gestellt werden können und die Geschäftsleitung in der Lage ist, fundierte Entscheidungen zu treffen. 

6. Kontinuierlich Verbesserung durchführen 

Für Mitarbeiter mit Personalverantwortung ist kontinuierliche Verbesserung auf mehreren Ebenen wichtig. Sie müssen stets nach Optimierungsmöglichkeiten suchen - sei es durch Tests oder durch die Identifizierung von anhaltenden Problemen, beispielsweise von Lieferverzögerungen. Eine Software-Lösung, die das Messen und Visualisieren der Aufgaben und Workflows ermöglicht, kann zu einer sukzessiven Verbesserung beitragen. 

Fazit

Erfolgreich agil zu führen bedeutet vor allem das Team dabei zu unterstützen, dass es sich auf die richtigen, an der Unternehmensstrategie ausgerichteten Aufgaben konzentrieren kann. 

Verena Bergfors, Marketing EMEA
Verena Bergfors
Marketing EMEA, Planview

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