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Planung Skizze

Rund um den Globus erleben Unternehmen gerade die Folgen der Pandemie. Das wirtschaftliche Überleben hängt zunehmend davon ab, wie schnell Unternehmen disruptive Veränderungen erkennen und proaktiv darauf reagieren. 

In dieser Situation kommt der Finanzplanung eine wichtige Rolle zu, denn statische Planungsprozesse, mit ihren zum Teil langen Planungszyklen, kurzlebigen Plänen, Siloeffekten und schwer auffindbaren Fehlern, erweisen sich als eine große Hürde. Die Zeiten der noch immer beliebten manuellen, tabellenbasierten Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseprozesse sind definitiv vorbei.

Doch wie sieht eine Planung aus, die das Spektrum vom Vorhersehbaren bis zum Unwahrscheinlichen abdecken soll? Die Lösung heißt „Aktive Planung“.

Nachteil der statischen Planung

Traditionelle statische Planungsmodelle, sind in disruptiven Zeiten schlicht ungeeignet und können die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefährden, weil sie mit dem Tempo des Wandels nicht Schritt halten können. Was ist also das Rezept von Firmen, die auch in der momentanen Situation erfolgreich sind? Diese Unternehmen haben innerhalb von Wochen, manche sogar von Tagen, ihren Kurs und teilweise sogar ihre Geschäftsmodelle geändert. Das funktioniert aber nur, weil sie nicht durch manuelle, episodische und isolierte Planungsprozesse belastet sind, sondern auf ein moderneres Planungskonzept setzen. Unternehmensweite Agilität hat sich für sie bewährt.

Grundstein für ein aktives Planungsmodell und mehr Agilität

Der Unterschied zwischen statischer und moderner, aktiver Planung liegt vor allem in der Datenqualität und -verfügbarkeit. Während Finanzteams bei statischen Planungstools meist mit mehreren Basislösungen und isoliert vorliegenden, retrospektiven Daten arbeiten müssen, verfügen sie bei aktiven Planungsmodellen über eine einheitliche Datenbasis, die zudem transaktionsbasierte Echtzeit-Daten aus den operativen Bereichen in die Planung mit einbezieht. All das ermöglicht bessere, fundiertere Entscheidungen in kürzerer Zeit.

Viele Unternehmen haben schon vor der aktuellen Krise erkannt, dass Agilität eine zwingende wirtschaftliche Notwendigkeit ist. Für alle, die das Projekt erst noch starten wollen, zeigen die folgenden drei Schritte, wie Sie intern das Fundament für ein aktives Planungsmodell legen können.

1. Status quo erfassen

Nehmen Sie eine Bestandsaufnahme vor und ermitteln hierbei auch interne Hindernisse, die der Implementierung einer modernen Planungsumgebung im Wege stehen könnten. Das können Mitarbeiter, Prozesse oder Technologien sein – oder eine Kombination dieser Faktoren.

Die detaillierte Analyse sollte folgende Punkte umfassen:

  • Wie sehen die aktuellen Planungsprozesse aus?
  • Welche Technologie wird eingesetzt und wie gut funktioniert sie?
  • Welche Datenprobleme müssen behoben werden?
  • Ist eine automatisierte Datenintegration möglich?
  • Welche Lücken weisen die Teilpläne auf?

Die Antworten liefern einen klaren Überblick über den Status quo und zeigen jene Bereiche auf, bei denen Verbesserungspotential besteht.

2. Konsensbasis schaffen

Ohne entsprechenden Rückhalt im Unternehmen wird es schwierig, den Systemwechsel herbeizuführen. Gewinnen Sie einen Executivesponsor als Fürsprecher, der Sie unterstützt, die aktive Planung als lohnendes und notwendiges Anliegen einzuführen. Daneben braucht es eine Projektgruppe aus Vertretern anderer Abteilungen, wie z.B. Operations, Sales, HR und IT.

Als Nächstes sollte dafür gesorgt werden, dass die Schlüsselpersonen beim Thema geschäftliche Agilität auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Beziffern Sie die negativen Auswirkungen des Status quo auf das Unternehmen. Wie viel Zeit und Geld kosten manuelle Prozesse und Engpässe das Unternehmen? Welche Chancen entgehen dem Unternehmen? Wie sehen Strategien zur Erfolgsmessung und deren wichtigste KPI´s aus? Erarbeiten Sie differenzierte ROI-Indikatoren und zeigen Sie ganz klar die Änderungen auf, die ein modernes, agilitätsorientiertes Planungsmodell mit sich bringen würde.

Sobald das Team steht und die Ziele definiert sind, können Sie Ihr Pilotprojekt skizzieren, dass innerhalb der Finanzabteilung angesiedelt sein sollte, damit die Implementierung Ihrer Kontrolle unterliegt. Entwickeln Sie einen Stufenplan mit klaren Zielen, einen klar umrissenen Umsetzungsplan und den wichtigsten Erfolgskriterien. Eine erfolgreiche Kommunikation der Hintergründe, sichert Ihnen dabei die notwendige Unterstützung auf Geschäftsleitungsebene.

3. Initiative im gesamten Unternehmen ausweiten

Der Rollout des aktiven Planungsmodells sollte in der Finanzabteilung beginnen und sich zunächst auf Bereiche konzentrieren, in denen sich bei minimalem Aufwand zeitnah maximale Erfolge erzielen lassen. Sobald sich eine gewisse Routine eingestellt hat, erweitern Sie Ihre Initiative auf andere Abteilungen und stoßen dort Planungsprojekte unter Mitwirkung von HR, Sales und Marketing an. Dies ist der erste Schritt, um aktive Planungsprozesse im gesamten Unternehmen zu verankern.

In dieser Phase sollten Sie die abteilungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit fördern. Der Projekterfolg lässt sich einfacher realisieren und aufrecht erhalten durch regelmäßige Rücksprachen mit den Stakeholdern, Rekapitulation bisheriger Erkenntnisse, Identifizierung innovationsfähiger oder verbesserungswürdiger Bereiche sowie Kommunikation, Dank und Lob zu erzielten Erfolgen.

Fazit

Das obige Grundgerüst zur Einführung einer agileren Planungsumgebung wird Ihnen helfen, intern Akzeptanz zu gewinnen. Denn nur so kann sie auch auf andere Bereiche ausgeweitet und damit die Rolle der Finanzfunktion als strategische Kraft innerhalb des Unternehmens gefestigt werden.

Die Zeiten, in denen die Finanzabteilung nur für das Zusammentragen von Zahlen und die Erstellung von Berichten zuständig war, sind vorbei. Das moderne Finanzwesen ist Impulsgeber im Unternehmen für Änderungen und Innovationen.
 

Frank Mens, Regional Sales Director Financial Management DACH & CE
Frank Mens
Regional Sales Director Financial Management DACH & CE, Workday
Frank Mens ist seit 2017 bei Workday und verantwortet den Aufbau und die Umsetzung der Markteinführungsstrategie von Workday Financial Management in DACH und Kontinental Europa. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Unterstützung von Organisationen bei ihrer Finanztransformation. In seiner Zeit vor Workday war Frank in verschiedenen Positionen in der Beratung sowie im Design und Vertrieb von Cloud-Systemen und Lösungen für künstliche Intelligenz für die Finanzfunktion tätig. Frank hat einen Abschluss in Accounting und Business Management.


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