Wie ein produktzentrierter Ansatz die Lieferkettenresilienz stärkt

Unterbrochene Lieferketten sind heute eine alltägliche Herausforderung. Konflikte wie der Ukraine-Krieg oder die Auswirkungen der Pandemie zeigen dies eindrücklich. Rapide steigende Energiepreise und Rohstoffmangel verschärfen die Probleme zusätzlich. Wie gelingt es produzierenden Unternehmen also, mit einem produktzentrierten Ansatz ihre Lieferkette robuster zu gestalten?

Um Krisen nicht machtlos gegenüberzustehen, brauchen Unternehmen eine langfristig ausgelegte Strategie. Sie müssen nicht nur in der Lage sein, schnell und präzise auf akute Herausforderungen zu reagieren, sondern sich auch besser vor künftigen Bedrohungen schützen. Lieferkettenresilienz basiert auf drei Säulen: Reaktion, Prävention und Präemption.  Der Dreh- und Angelpunkt ist dabei das Produktportfolio. Was bedeutet das genau und wie sollte man am besten vorgehen?

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Vorhandene Daten als Grundlage für nachhaltigen Erfolg

Indem Unternehmen umfassende Transparenz über Abhängigkeiten in der gesamten Wertschöpfungskette gewinnen, können sie im Krisenfall schnell die richtigen Maßnahmen ergreifen. Dafür müssen sie wissen, welche Produkte und Kunden von dem jeweiligen Engpass betroffen sind. Wo machen sich zum Beispiel die explodierenden Energiepreise am gravierendsten bemerkbar? Stehen geschäftskritische Aufträge auf dem Spiel? Solche Fragen mithilfe von Excel-Tabellen zu beantworten, ist aufgrund der hochkomplexen Unternehmensrealität in modernen Betrieben schier unmöglich. Es braucht also eine digitale Lösung, die alle Interdependenzen des Produktportfolios automatisiert erkennt, priorisierte Vorschläge macht und deren Umsetzung unterstützt. Dazu lässt sich aus ERP- und anderen Datenquellen ein Enterprise Digital Twin der Wertschöpfungskette eines Unternehmens errechnen, der die Grundlage für zahlreiche lohnende Ansatzpunkte liefert. Im Zentrum dieses Datenmodells stehen die Produkte. Vielschichtige Aspekte wie Kosten, Risiken oder Kundenumsätze werden auf eine strategische Frage verdichtet: Was lohnt sich unterm Strich wirklich? Dieser Ansatz heißt Product Mining und ermöglicht schnelle, datengetriebene Entscheidungen und eine wirksame Umsetzung im Unternehmen.

Reaktion: Schnell sein, wenn es passiert

So können Verantwortliche sofort erfassen, welche Kernkomponenten, Kernprodukte und Kernkunden von einer Lieferkettenunterbrechung betroffen sind, welche konkreten Auswirkungen dies auf weitere Prozesse und den Geschäftserfolg hat und wie der aktuelle Abarbeitungsstand dringender Themen ist. Während einer Krise ist es von entscheidender Bedeutung, schneller zu reagieren als Wettbewerber. Mithilfe eines Enterprise Twin kann man Bestellmengen besser abschätzen oder bei Lieferausfällen die vorhandenen Mittel fokussierter auf das Kerngeschäft und die Kernkunden ausrichten. Auf diese Weise lassen sich Umsatzeinbußen abmildern oder sogar ganz vermeiden. Bestenfalls können Unternehmen im Kerngeschäft sogar weiter wachsen.

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Prävention: sich anbahnende Bedrohungen abmildern

Um sich künftig besser vor Bedrohungen zu schützen, ist es wichtig, vorausschauendes Risikomanagement zu betreiben. Das Ziel besteht darin, Probleme bereits zu beseitigen, bevor etwas passiert. Dafür müssen Unternehmen wissen, wo sie im Kerngeschäft verwundbar sind. Gibt es zum Beispiel Komponenten oder Lieferanten, von denen besonders viel Umsatz abhängt? Was sind mögliche Flaschenhälse? Auch hier hilft der Enterprise Digital Twin, Zusammenhänge zu erkennen. Mit Value-Pattern-Technologie können Unternehmen automatisiert Schwachstellen im Produktportfolio und in der Lieferantenbasis identifizieren und die möglichen Auswirkungen quantifizieren. Hätte etwa der Ausfall eines Lieferanten starke Auswirkungen auf eines der Kernprodukte, kann es sinnvoll sein, auf eine Multi-Sourcing-Strategie umzusteigen oder verstärkt Bauteile auf Lager vorzuhalten. So lassen sich Maßnahmen definieren und klar priorisieren, um Ausfälle oder Lieferverzögerungen mit überschaubarem Aufwand zu vermeiden und das Kerngeschäft zu stärken.

Präemption: Die Angriffsfläche reduzieren

Ein grundlegender Schritt, um Lieferkettenresilienz zu erreichen, besteht außerdem darin, das Produktportfolio zu bereinigen. Denn je mehr Produkte, Varianten und Bauteile es gibt, desto größer ist auch das Risiko für Probleme in der Lieferkette. Umgekehrt gilt: Je aufgeräumter das Portfolio, desto kleiner die Angriffsfläche. Die meisten Unternehmen kämpfen heute mit einer über die Jahre gewachsenen Produkt- und Varianten-Vielfalt. Unnötige Komplexität zu reduzieren, ist aufwändig, kann aber durch einen digitalisierten, produktzentrischen Ansatz stark beschleunigt und teilweise automatisiert werden. Effektive Maßnahmen sind zum Beispiel umsatzschwache, risikobehaftete oder redundante Produkte konsequent auszuphasen. Das sind häufig bis zu 50 Prozent des Produktportfolios, die unterm Strich kaum zum Unternehmenserfolg beitragen. Ein Enterprise Digital Twin kann Sparpotenziale aufzeigen und visualisieren, welche Produkte entbehrlich sind und welche nicht. Hier ist es wichtig, Zusammenhänge mit kritischen Geschäftsabläufen zu erkennen. So lässt sich verhindern, dass versehentlich Produkte und Komponenten ausgesondert werden, deren Fehlen in der Folge geschäftsschädigend wirkt. Wer sein Produktportfolio kontinuierlich aufräumt, hat kleinere Mengen zu bewirtschaften, spart Kosten und kann sich im Krisenfall schnell auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist.

Fazit

Das Produktportfolio ist als Kern aller unternehmerischen Tätigkeiten der zentrale Hebel, um Krisenfestigkeit zu erreichen und eine positive Geschäftsentwicklung zu fördern. Die wichtigen Entscheidungen hier anzusetzen, wirkt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette aus. Daher sollte die Umsetzung einer produktzentrischen Strategie in produzierenden Unternehmen zur Chefsache werden. Nur wer seine wichtigsten Produkte, Komponenten, Lieferanten, Kunden und deren Abhängigkeiten untereinander genau kennt, kann sich auf das konzentrieren, was wirklich zählt, an den richtigen Enden Kosten sparen sowie neue Marktchancen erkennen und nutzen.

Maximilian Kissel Soley

Dr.-Ing. Maximilian Kissel

CGO Soley -

Mitgründer und Geschäftsführer

Dr.-Ing. Maximilian Kissel hat an der TU München Maschinenwesen studiert und promoviert. In seiner Dissertation „Mustererkennung in komplexen Produktportfolios“ legte er den Grundstein für die Unternehmensgründung von Soley. Als Chief Growth Officer treibt er Wachstumsthemen und den Ausbau strategischer Partnerschaften voran.
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