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Digitale Straße

Die Digitale Transformation ist kein schnelles Projekt, bei dem ganz nebenbei Software implementiert oder ein paar Sensoren installiert werden. Sie ist vielmehr ein komplexer Prozess, der neben der technischen und strategischen auch die kulturelle Ebene umfasst.

Den Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu: Sie müssen sich von ihrem gewohnten Top-down-Ansatz verabschieden und neue, offene Wege bei der Führung ihrer Mitarbeiter verfolgen.

Die meisten Unternehmen verbinden mit der Digitalen Transformation technologische Themen wie Künstliche Intelligenz, Blockchain, Cloud Computing, Industrie 4.0 oder Internet of Things. Wenn es jedoch an die praktische Umsetzung im unternehmerischen Alltag geht, wird in dieser Aufzählung meist der Punkt vergessen, ohne den die Digitale Transformation kein Erfolg werden kann: die Unternehmenskultur. Sie definiert den Umgang miteinander – etwa in der Art, wie kommuniziert wird, wie Entscheidungen getroffen werden oder welche Fehlerkultur ein Unternehmen lebt. Dieses System an Werten bestimmt den Rahmen dafür, was ein Unternehmen leisten und erreichen kann – und was nicht. 

Für jeglichen Veränderungsprozess und Wandel ist die Unternehmenskultur deshalb längst zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Nur durch sie können Änderungen auf lange Sicht durchgesetzt werden, weil es die Mitarbeiter sind, die diese Änderungen bewirken. Einfache Top-down-Befehle sind dabei der falsche Weg – die Mitarbeiter müssen vielmehr das Gefühl haben, einbezogen zu werden, nur so werden sie hinter den Entscheidungen eines Unternehmens stehen. Die entscheidende Frage ist also: Wo müssen Unternehmen ansetzen, um einen Cultural Change erfolgreich zu gestalten? Welche Rolle kommt dabei den Führungskräften zu?

Der kulturelle Wandel kommt bislang zu kurz

Stand heute tun sich Unternehmen immer noch schwer, kulturelle Probleme in ihrer Organisation anzugehen. Das zeigt die jüngste Studie von Harvard Business Review Analytic Services, für die rund 700 Führungskräfte weltweit aufgefordert wurden, die Reife ihrer Digitalen Transformation einzuschätzen. Demnach sehen 63 Prozent der Befragten kulturelle Probleme als das größte Hindernis für den Erfolg ihrer Transformationsbemühungen. Bereits in der vor zwei Jahren durchgeführten Basisumfrage stuften 55 Prozent die Kultur als größtes Handicap ein. Da stellt sich die Frage: Warum haben sich die Unternehmen dem Problem nicht angenommen, wenn das Bewusstsein dafür da ist? Eine Erklärung ist, dass Organisationen, die sich eingehender mit kulturellen Veränderungen befassen, feststellen, dass die Herausforderung komplexer ist als zunächst angenommen. Denn eine Neugestaltung der Unternehmenskultur ist nicht so leicht realisiert: Sie setzt voraus, dass sich Führungskräfte von ihrem klassischen Top-down-Management verabschieden und andere Meinungen sowie Ideen zulassen. Erst wenn organisatorische Hierarchien abgeflacht und Transparenz, Verantwortlichkeit und schnelle Entscheidungsfindung gefördert werden, können Führungskräfte die Digitale Transformation vorantreiben. Dazu sollten sie bestrebt sein, ein Umfeld mit psychologischer Sicherheit zu schaffen, um Inklusion und Engagement auf allen Ebenen zu fördern.

Die Studie zeigt auch, welche Faktoren in der Regel einen Cultural Change behindern. Als Führungskräfte in der jüngsten Umfrage die Bedeutung von fünf Komponenten zur kulturellen Neuordnung bewerteten, nannten 71 Prozent die Zusammenarbeit als wichtigstes Merkmal; allerdings gaben nur 38 Prozent an, dass sich ihr Unternehmen durch dieses Kriterium auszeichnet. Auf den weiteren Plätzen folgten Transparenz (64 Prozent), Anpassungsfähigkeit (63 Prozent), Inklusion (60 Prozent) und Community (60 Prozent). 

Die Aufgaben eines „echten“ Digital Transformation Leader 

Bei dem Wandel der Unternehmenskultur kommt den Führungskräften oder besser gesagt den Digital Transformation Leaders eine entscheidende Rolle zu. Sie sind es, die alle  Mitarbeiter für die digitale Reise abholen müssen. Um sich deren Unterstützung zu sichern, müssen die Mitarbeiter verstehen, warum die Digitale Transformation wichtig ist und wie sich das Unternehmen infolgedessen entwickeln wird. Sie müssen motiviert sein und Unsicherheiten durch aktives Zuhören und eine klare, ehrliche Kommunikation gemindert werden. Auf der anderen Seite stehen starre Hierarchien, Kontrolle und traditionelles Herrschaftswissen einer erfolgreichen Digitalen Transformation im Weg. Die Aufgabe von Führungskräften besteht deshalb darin, zu coachen statt zu führen, zu ermöglichen statt zu bestimmen und Prozesse statt Aufgaben zu steuern. Wie Führungspersonen das konkret gestalten, kann ganz unterschiedlich aussehen – eine Blaupause gibt es nicht.  

Digital Transformation Leaders helfen ihren Mitarbeitern darüber hinaus, sich Gehör zu verschaffen. Dahinter verbirgt sich das Verständnis einer Meritokratie: Die besten Ideen – egal von wem und woher sie kommen – gewinnen. Das setzt zudem eine offene Fehler- und Feedbackkultur voraus, die gepflegt werden muss. Genauso wichtig ist es, Silos zwischen Abteilungen, Funktionen und Berichtslinien zu entfernen, und stattdessen funktionsübergreifende Teams zu schaffen, die selbstorganisiert arbeiten und die Möglichkeit erhalten, Projekte von Anfang bis Ende durchzuführen. Unternehmen sollten zudem in moderne Tools investieren, um so ihre Mitarbeiter in puncto Technologie, agile Methoden, Kultur, Mentalität, Verhaltensweisen, aber auch Selbstbewusstsein zu schulen. Sie können ebenso Fragerunden einführen, ein Buddy-Mentor-System realisieren oder die Teilnahme an Seminaren und Workshops fördern. 

Damit ein Digitalisierungsprojekt erfolgreich verläuft, ist natürlich eine regelmäßige Analyse unerlässlich. Die Definition der entsprechenden KPIs hängt vom jeweiligen Projekt ab – Erfolg sollte aber honoriert und Korrekturmaßnahmen sollten notfalls umgesetzt werden. Zu guter Letzt müssen Führungskräfte damit aufhören, nur das altmodische, oft stereotyp männliche Erfolgsmodell zu belohnen. Oder besser gesagt die Menschen, denen es gelingt, ihre Ideen zu vermitteln, weil sie in Besprechungen am lautesten sind. Hilfreich ist hier die Open Practice Library mit ihren Praktiken und Werkzeugen. 

Abschied vom klassischen Top-down-Management

Natürlich ist es zunächst einfacher, Geld für Technologie auszugeben. Etwas schwieriger ist es schon, einen Geschäftsprozess zu ändern. Einen Kulturwandel anzustoßen, ist aber am schwierigsten. Open-Organization-Prinzipien, also Transparenz, Anpassungsfähigkeit, Community, Inklusion und Zusammenarbeit, sind der Schlüssel für eine organisatorische und kulturelle Transformation − und zwar ganz unabhängig von der Branche. Indem man offene Prinzipien auf Unternehmensebene anwendet, verwandelt man Disruption in Möglichkeiten.

Shabnoor Sha, Open Leadership Global Lead
Shabnoor Sha
Open Leadership Global Lead, Red Hat

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