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Bei Gesprächen mit CIOs kommt man schnell auf die Themen Kostendruck und Ressourcenengpass. Die Zeiten, in denen die IT-Organisationen mit innovativen Lösungen ihre Unternehmen unterstützt haben, scheinen vorbei zu sein. Als reiner Dienstleister bekommen sie das Image eines hochpreisigen Befehlsempfängers. Dabei trifft man hier Mitarbeiter, die ihre Unternehmen liebend gerne mit innovativen IT- Lösungen unterstützen möchten. Woher kommt dieser Widerspruch? Wie lässt er sich auflösen?

Zunächst sollte einmal festgehalten werden, dass viele IT-Organisationen in den letzten Jahren sehr erfolgreich waren. Durch die Optimierung der eigenen Prozesse z. B. in Anlehnung an ITIL oder COBIT konnte die Kosteneffizienz erheblich verbessert werden. Parallel stiegen aber auch die angeforderten Mengen an IT-Leistungen ständig, so dass in den absoluten Budgetzahlen die Effizienzerfolge nicht ablesbar waren.

Die Verlagerung der IT-Budgets in die Geschäftsbereiche führt bei den typischen Demand/Supply Organisationen dazu, dass die IT-Organisation einen Projektauftrag bei der Einführung von Innovationen erwartet. Vor Erteilung eines solchen Auftrags fragt der Geschäftsbereich nach dem Nutzen bzw. nach der zu erwartenden Kostenersparnis. Diese Frage kann von den IT-Verantwortlichen häufig nicht zufriedenstellend beantwortet werden, weil ihnen die eigenen Kosten nicht in geeigneten Strukturen oder nur unvollständig bekannt sind. Offensichtlich wird das immer dann, wenn ein IT-Leiter meint, der Budgetanteil seiner Infrastruktur koste so um die 30, 40 oder auch 50 Prozent. Ähnlich verhält es sich, wenn man mit einem CIO über diese Frage spricht. Hier gab es schon einmal die Aussage, der IT-Infrastruktur Anteil liegt bei 20 Prozent (!) der IT-Gesamtausgaben. Vertreter großer Anbieter wie Microsoft, HP, T-Systems oder IBM gehen dagegen – vielleicht marketingpolitisch motiviert – meist von 70 oder gar 80 Prozent des Budgets aus, die zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur bzw. des Betriebes jährlich aufgewendet werden müssen. Nur die kleine Marge von 20 Prozent verbleibe dem IT-Chef für Innovationen, Neuentwicklungen und dringende Business-IT-Erfordernisse.

Irgendetwas scheint da nicht zu stimmen, was unbedingt aufzuklären ist. Schließlich geht es um den entscheidenden Aspekt der IT: ihren Innovationsbeitrag zum Business. Erstaunlich ist, dass sich diese Diskrepanz in der Wahrnehmung über Jahre hinweg hält. Das kann nicht nur mit Interessenschutz erklärt werden. Bis heute gibt es keinen Trend zu beobachten, dass sich die Schere schließt. Beide Partner haben offensichtlich völlig entgegengesetzte Erkenntnisse oder vielleicht auch Motivationen.

Durch mehr Automation ist sicher der Betrieb in den letzten 20 Jahren billiger geworden, wenn man als Bezugsbasis die Rechnerleistung und den Storage zugrunde legt. Durch das gleichzeitige exponentielle Wachstum der benötigten Mengen bleibt aber der Gesamtaufwand für das „in-Betrieb-halten“ nahezu konstant. Bei den Finanzverantwortlichen im Unternehmen kann dies zu der Wahrnehmung führen, dass die IT-Chefs nicht zur Kostensenkung im Unternehmen beitragen, denn die IT will ja jedes Jahr mehr Budget! Dem IT-Verantwortlichen fehlt dann häufig die Datenbasis, um die Situation mit Fakten verständlich zu untermauern und seine erreichten Effizienzverbesserungen „in Euros“ zu kommunizieren. Präsentiert er stattdessen das Wachstum von Serverzahlen oder Speichermengen in Tera- bzw. Petabytes, so ist dies in der Regel für die Businessseite unverständlich und steigert somit eher die Verwirrung.

Transparente Strukturen verbessern die Kommunikation

Wen interessiert eigentlich die IT-Infrastruktur? Das Business möchte bestmögliche Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT, und das kostengünstig! Normalerweise begeistert man sich mehr an Zukunftsvisionen und neuen Projekten. Der graue Alltagsbetrieb ist dagegen unspektakulär. Hierfür wird IT-Infrastruktur benötigt, aber das stößt außerhalb der IT kaum auf Interesse. Wollen die IT-Verantwortlichen verstanden werden, so müssen sie ihre Kosten den IT-Services zuordnen. Diese wiederum müssen klar der Unterstützung von Geschäftsprozessen dienen.

Richtige Strukturen sind die erste Voraussetzung für eine Lösung. Was meint der IT-Leiter mit Infrastruktur? Welches Budget hat er zu verantworten? Welche Kosten laufen bei ihm auf? Wie ordnet man die Kosten den Endprodukten und Diensten zu? Gibt es schon eine serviceorientierte Kostenrechnung?

Dass es in vielen Unternehmen keine nennenswerte Kostenrechnung für den IT-Bereich gibt, ist leider keine neue Feststellung. Auch wenn diese sich seit Jahren strukturell nicht verändert hat, ist Vorsicht geboten. Dann wurden wahrscheinlich Änderungen in Richtung Serviceorientierung noch nicht vorgenommen. Manchmal werden jährlich viele Millionen Euro über die einzige „Kostenstelle IT“ abgewickelt. Oder aber wenige Millionen Euro werden über viele Dutzend Kostenstellen gepflegt. Beide Extreme sind natürlich nicht zielführend. Eine Kennzahl, die das sinnvolle Verhältnis zwischen Budgetvolumen und Kostenstellen-Anzahl wenigstens ansatzweise festlegen würde, existiert genau so wenig wie eine Maßzahl für das jährliche Finanzvolumen je Kostenstelle.

Man geht aber nicht fehl, wenn man vorgibt, dass eine Kostenstelle innerhalb der IT nicht mehr als 5 bis 10 Prozent des Budget-Volumens erfassen und weiterverrechnen sollte. Das bedeutet, dass man etwa 10 bis 20 Kostenstellen als normal ansehen kann. Das entspricht den großen Kostenblöcken. Typischerweise ist noch zwischen den Primär-, Zwischen- und End-Verrechnungsstellen zu unterscheiden. Nimmt man außerdem noch einige Hilfskostenstellen hinzu, kann sich die Zahl leicht verdoppeln. Mehr sollten es dann aber auch nicht werden.

Faktenbasierte Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle von Missverständnissen ergibt sich aus der Tatsache, dass bei IT-Bereichen, die fest innerhalb des Gesamtunternehmens eingebunden sind, bestimmte Gemeinkostenarten überhaupt nicht der IT zugerechnet werden, weil sie in einem größeren Pool untergehen. Oft sind zum Beispiel die Gebäudekosten oder das Grundstück, die Straßenanbindung, ja sogar der Energieverbrauch nicht einmal anteilig in den IT-Kosten zu finden. Dennoch wäre die IT ohne diese Kostenarten arbeitsunfähig; daher müssen sie ihr zugerechnet werden. Da die IT meistens von dieser fehlenden Zurechnung profitiert, wird sie oft auch nicht nach Klärung streben. So bleiben die echten Kosten im Dunklen. Für die oberste Unternehmensleitung bleiben die IT–Kosten auch aus diesen Gründen manchmal unter der Wahrnehmungsschwelle. Der Controller bekommt dann Wichtigeres zu tun.

In einer Zeit jedoch wo Cloud-Angebote zunehmend Aufmerksamkeit auf sich ziehen, weil sie eine nie dagewesene radikale Kostensenkung in Aussicht stellen, ist zur faktenbasierten Entscheidungsfindung eine Vergleichbarkeit erforderlich. Deshalb muss die bestehende Kostenrechnung hier angepasst und dem Kostenaspekt mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Als oberstes Ziel müssen Kosten-Wahrheit und –Klarheit als verbindliche Vorgaben existieren. Das IT-Management sollte hier Zielvereinbarungen und klare Kennziffern bekommen, an denen es seine Herausforderungen ausrichten kann. Damit bekommt es die Chance, vom Business gebührend anerkannt und in der Vergütung leistungsbezogen honoriert zu werden. Einsparung ist dabei keineswegs das wichtigste Ziel. Es kommt vielmehr darauf an, die IT-Führungskräfte am Erfolg des Business teilhaben zu lassen. Auch erhebliche Mehrkosten sind dann zu rechtfertigen, wenn sie einen überproportionalen Beitrag zum Gewinn ermöglichen oder auslösen. Und wenn dies auch nachgeprüft wird.

Marktstrukturen im Blick

Wie kann man nun zu einer adäquaten Kostenrechnung im IT-Bereich kommen? Mindestvoraussetzung ist das Vorhandensein einer adäquaten Anzahl von Kostenstellen. Gehen wir einmal davon aus, dass man ca. 10 bis 20 Kostenstellen einrichten muss. Sie sollten sich vor allem an den Produkten und Services orientieren. Sie müssen aber auch erlauben, den Güterverzehr richtig ein- und zuzuordnen. Wesentlich ist ebenso eine Durchgängigkeit der Struktur von der Beschaffung (Sourcing) bis zur Auslieferung der Produkte und Services. Der Wertefluss muss abgebildet werden, wie in jedem anderen Fertigungsprozess. Hieraus ergibt sich, dass eine marktorientierte Vorgehensweise die Aufstellung eines Kostenstellenplans erheblich vereinfacht. Man geht dabei entgegen dem eigentlichen Wertefluss im Rechenzentrum vor und fängt bei den Produkten und Diensten an, die man den Kunden bietet.

Einbindung der Unternehmensstruktur

Als erster Schritt ist die Zuordnung zu den einzelnen IT-Services und -Produkten abzubilden, die man anbietet. Die am IT-Markt orientierte Sichtweis ist hier unerlässlich. Alle IT-Services und -Produkte lassen sich einordnen in die Struktur: IT Management Services, Anwendungsentwicklung, Wartung, Call Center/Service Desk, Betrieb Arbeitsplatzsysteme, Rechenzentrum und Anwendungsbetrieb und Netzbetrieb. Zu dieser wieder vollständigen Marktsicht muss die Unternehmenssicht nach Anwendungsdomänen oder auch Geschäftsprozessen hinzukommen. Hierzu kann man sich an der Struktur des unternehmenseigenen IT-Service-Katalogs orientieren.

Natürlich ergibt sich die Möglichkeit, in einzelnen Bereichen beliebig zu detaillieren. Hat man zum Beispiel Kostenstellen für Rechenzentrum und Anwendungsbetrieb gebildet, so kann man weitere Kostenstellen für die wichtigsten Zwischenprodukte wie z. B. Computing, Storage oder Middleware unterhalten. Ganz gleich wie man detailliert, durch die vorgegebene Struktur ist eine branchen- oder unternehmensspezifische Ausrichtung an den einzelnen Endprodukten d. h. den IT-Services automatisch gegeben (siehe Tabelle).



Dass man dabei als erfahrener IT-Manager immer auch die Beschaffungsseite im Blick hat, erspart gefährliche Irrtümer, die sonst das nachträgliche Umändern der strukturellen Beziehungen erforderlich machen.

Zuletzt gliedert man die Beschaffungsseite in die jedem geläufigen Bereiche wie zum Beispiel Dienstleistung (inkl. Personal), Wartung, Software, Hardware und Telekommunikation. In dieser Struktur lassen sich alle IT-Kosten aus externer Beschaffung vollständig zuordnen. Es bleiben die internen IT-Kosten zu ergänzen. In der Regel handelt es sich hierbei um Dienstleistungskosten wie interne Personalkosten und sonstige Kosten (Facilities etc.). Oft werden diese als Umlagen von anderen Kostenstellen der Unternehmung hinzugerechnet. Im Ergebnis erhält man eine marktorientierte Struktur, in der sich alle IT-Kosten vollständig abbilden lassen. Soweit die Beschaffungs- und Wertschöpfungsseite.

Behinderungen umgehen

Besteht im Unternehmen bereits ein Kostenstellenplan, was die Regel ist, so gibt es gelegentlich Konflikte mit der Nomenklatur dieses Plans, in dem die IT bisher vielleicht nur an ein oder zwei Stellen eingeordnet ist. Dann scheitert eine weitere Aufgliederung nach den oben genannten Kostenstellen schon manchmal am vorhandenen Nummerierungssystem. Wenn dieses schon vollständig in einem ERP-System (wie zum Beispiel SAP) abgebildet ist, wartet man besser eine Großrevision dieses Systems ab. Das kann aber Jahre dauern. Dann muss man für die Zwischenzeit einen eigenständigen Kostenstellenplan nur für die IT einrichten, von dem nur die Endergebnisse in den Unternehmenskostenplan eingehen. Schon hieraus folgt, dass dieses Vorgehen nur in engster Abstimmung mit der Unternehmensleitung und dem Controlling erfolgen kann.

Hat man nun auf die eine oder andere Weise die oben aufgezeigten Kostenstellen eingerichtet, so verläuft der Wertefluss nach den altbekannten Regeln: In den Sourcing-Kostenstellen fallen die ständig entstehenden Kostenarten an und werden dort gesammelt, wo sie nach ihrer Natur hingehören.

Wenn man einzelne Kosten nicht kennt, sollte man sie zunächst erfassen. Hierzu empfiehlt sich der bewährte „BAB des Rechenzentrums“. Folgende Kostenarten müssen z. B. bekannt sein: Grundstücke, Gebäude, Reinigung, Klimatechnik, Energieverbrauch, Rechner, Speicher, Klimaanlage, Personal, externe Berater, sonstige Hardware, Netzanbindung, RZ-Software (Betriebssysteme, Systemsoftware, Middleware, Datenbanksoftware), Supportleistungen, Updates, Herstellerservice, Zugangssicherung, Informationen (Zeitschriften, Internet, Schulung, Kurse, Online-Weiterbildung), Reisen etc.

Wird die Durchgängigkeit der Struktur von der Beschaffung (Sourcing) bis zur Auslieferung und Vorhaltung der Produkte und Services durchgehalten, so ergibt sich eine Datenbasis, die sowohl zu Entscheidungsfindung als auch zur Darstellung der IT-Mehrwerte und Effizienzsteigerung hervorragend nutzbar ist. Vergleiche mit externen Angeboten (z. B. Cloudservices), bei denen häufig mit diversen Annahmen hin und her gerechnet werden muss, können einfach ad hoc angestellt werden. Der Nutzen eines durchgängigen IT-Kostencontrollings wird sofort sichtbar. Die Verständlichkeit auf Businessseite wird wesentlich erhöht, da die Diskussionen über IT-Kosten die technische Ebene komplett verlassen können und eine geschäftsorientierte Sicht in einer verständlichen Form präsentiert werden kann. „Was wäre wenn“-Betrachtungen können einfach in „Euros“ angestellt werden.

Der IT-Verantwortliche kann die Kostenentwicklung auf Geschäftsprozessebene darstellen und von sich aus Vorschläge für Kostensenkungen machen. Darüber hinaus sind Aufwendungen für Innovationen im Vorhinein allokierbar und können so auf Grund des Businessnutzens entschieden werden. Was passiert eigentlich, wenn man eine derartige Struktur nicht aufbaut? Diese Frage sollte abschließend noch beantwortet werden. Die Gewinne durch Automation und Effizienzsteigerungen können nicht oder nicht in vollem Umfang eingefahren werden. Das gleichzeitige Wachstum der Mengen führt dann zu einer „ungerechtfertigten" Kostensteigerung, weil der Betrieb bestenfalls mit gleichen Kosten aufrechterhalten wird.

Die IT kann hierdurch als untätiger Kostentreiber im Unternehmen wahrgenommen werden. Welcher IT-Verantwortliche möchte schon diese Rolle ausfüllen?

Jochen Michels
Michael Prinz

Diesen Artikel finden Sie auch in der it management Ausgabe 11 - 2013.

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