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Software

Mit der Digitalisierung wächst das weltweite Angebot branchenspezifischer Standardsoftware rasant. Die Komplexität dieser Produkte erlaubt jedoch keine „out-of-the-box“-Systemintegration, sondern erfordert ein methodisches und unternehmensindividuelles Vorgehen, um zum Erfolg zu kommen.

Diese Serie besteht aus drei Teilen:

Produktintegration und Customizing - Einführung komplexer Standardsoftware (Teil 2/3)

Der weltweite Trend zur Standardsoftware

Mit der Digitalisierung aller Lebensbereiche wachsen Markt und Angebot für Standardsoftware rasant. Immer mehr Anbieter entwickeln ihre Produkte inzwischen von vornherein für eine internationale Nutzung und vergrößern damit das verfügbare Angebot weiter. Während Standardsoftware früher gleichbedeutend mit „Office-Suite“ oder „ERP-System“ war, so gibt es inzwischen auch immer mehr Standardsoftwarelösungen für komplexe, branchenspezifische Aufgaben, für die insbesondere Großunternehmen (Banken, Versicherungen etc.) bisher Individualsoftware entwickelt haben. 

Diese „Commercial-off-the-shelf“-Produkte offerieren Kostenvorteile, größere Funktionsvielfalt sowie geringere Qualitäts- und Terminrisiken - zumindest wenn das ausgewählte Produkt bereits länger erfolgreich im Einsatz ist. Dem stehen “lock-in”-Effekte gegenüber, die - wie man bei ERP-Systemen vielfach sieht - später kaum noch auflösbar sind.

Funktionsvielfalt, Komplexität und Individualisierbarkeit solcher Branchenlösungen erlauben jedoch keine trivialen „out-of-the-box“-Ansätze, sondern erfordern sowohl für die Produktauswahl als auch für die Systemintegration ein methodisches und unternehmensindividuelles Vorgehen.

Basierend auf Projektmanagementerfahrungen in mehreren erfolgreichen, großen Produkteinführungsprojekten im Finanzdienstleistungsbereich haben sich die folgenden Aspekte und Vorgehensweisen als Erfolgsfaktoren herauskristallisiert.

Optimale Strategieunterstützung statt operativer Handlungsdruck

In der Praxis werden Softwarebeschaffungen oft durch operativen Handlungsdruck – etwa unzureichende Funktionalität oder Instabilität eines Altsystems – oder Verkaufsgeschick eines Anbieters getrieben. Tatsächlicher oder vermeintlicher Handlungsdruck ist jedoch kein guter Ratgeber, wenn die Entscheidung Kosten im Millionen-Euro-Bereich und eine ggf. jahrzehntelange Bindung auslöst. Eine solche Entscheidung muss daher primär aus strategischen Gesichtspunkten erfolgen.

Sind die relevanten Geschäftsprozesse hinsichtlich Funktionalität, „time-to-market” etc. gegenüber der Konkurrenz wettbewerbsdifferenzierend? Falls ja, sollte eine Standardsoftware nur eingeführt werden, wenn alle anderen Alternativen (Individualentwicklung, Reengineering des Altsystems etc.) geprüft wurden und nicht in Betracht kommen. 

Unternehmen, deren Produkte weitestgehend digitalisierbar sind, z.B. Versicherungen, sollten zusätzlich prüfen, ob der Softwareanbieter nicht zukünftig – z.B.  mit einer Ausgründung - als Konkurrent auftreten kann, wenn er mit seinen diversen Kundensoftwareinstallationen genug Branchen-Know-how gesammelt hat. Dieses Risiko besteht in verstärktem Maße bei „Software-as-a-Service”-Lösungen (SaaS), bei denen der Anbieter auch Betriebskompetenz erwirbt. 

Selbst wenn die betroffenen Kerngeschäftsprozesse nicht wettbewerbsdifferenzierend sind, so sollten unbedingt der Grad der entstehenden Abhängigkeit sowie realistische Strategien gegen „lock-in“-Effekte geprüft werden.

Warum sollte man eher zu viel in die Produktauswahl investieren?

Fehlentscheidungen bei der Standardsoftwareauswahl sind in ihrer Konsequenz ganzheitlich und damit deutlich schwieriger zu revidieren als fast alle fachlichen und technischen Entscheidungen im Rahmen von Individualsoftwareentwicklungen.

Zudem müssen bei einer Produktauswahl zahlreiche fachliche, organisatorische, technische, betriebliche, rechtliche und kaufmännische Bewertungen in sehr kurzer Zeit vorgenommen werden, die sich bei einem Individualsoftwareentwicklungsprojekt über einen deutlich längeren Zeitraum erstrecken würden. Die notwendige Granularität der Bewertung kann dabei von der strategischen Ebene bis hin zur Identifikation von „Show-Stoppern“ auf Detail-Ebene – etwa Schnittstelleninkompatibilität auf Datentypebene - reichen.

Erforderlicher Aufwand und Komplexität des Entscheidungsprozesses werden dadurch noch weiter erhöht, dass verschiedene Produkte und Lösungsalternativen parallel untersucht und bewertet werden müssen. Zeit und Aufwand müssen hierbei in einem angemessenen Verhältnis zur Bedeutung der Auswahlentscheidung stehen, was natürlich nicht einfach abzuschätzen ist. 

Aufgrund der strategischen Bedeutung, der finanziellen Tragweite sowie der schwierigen Reversibilität der Auswahlentscheidung macht es jedoch Sinn, im Zweifelsfall lieber zu viel als zu wenig Zeit, Budget und Ressourcen in den Auswahlprozess zu investieren, da diese Investition nahezu immer einen sehr hohen Return-on-investment hat.

Attraktive Alternativen sind die Basis für eine gute Auswahlentscheidung

Voraussetzung für gute Entscheidungen ist es, unter möglichst vielen attraktiven Alternativen wählen zu können. Da insbesondere bei branchenspezifischer Standardsoftware die Anzahl der Anbieter oft gering ist, macht es umso mehr Sinn, innerhalb des verfügbaren Angebots initial möglichst viele Beschaffungsszenarien zu identifizieren bzw. selbst erst zu entwickeln.

Die Bandbreite möglicher Alternativszenarien geht dabei von reinem Lizenzkauf mit einem “on-the-premise”-Betriebsmodell, über Entwicklungspartnerschaften und Cloud-Betriebs-Infrastrukturen (IaaS) bis hin zu Software-as-a-Service-Lösungen (SaaS), bei denen auch der Betrieb komplett an den Dienstleister vergeben wird. Dabei macht es Sinn, zumindest rudimentär eine Inhouse-Individualentwicklung mit zu evaluieren, und sei es nur, um sich eine Rückfalloption für Verhandlungen mit den Anbietern zu schaffen.

Hinsichtlich der Produktauswahlmethoden kommen die „üblichen Verdächtigen” Nutzwert-Analyse, Kapitalwert-Methode, Produktdemonstrationen, Long- und Short-List-Verfahren etc. in situationsspezifischer Kombination in Betracht.

Entscheidend für eine optimale Produktauswahl ist es, den Fokus nicht alleine auf Auswahl und Einführung zu legen, sondern den gesamten Lebenszyklus inklusive des „Exit-Szenarios“ zu betrachten, da in der langen Betriebs- und Weiterentwicklungsphase der Nutzen, aber auch fast immer der größte Teil der Kosten anfallen. 

Wichtig bei der Produktauswahlentscheidung ist auch, sich nicht von einem “Verkaufsfeuerwerk” bzw. einer hübschen Softwaredemonstration eines Anbieters zu stark beeinflussen zu lassen. 

Auch wenn sich die konkreten Auswahlkriterien je nach Fachlichkeit, Unternehmen und Branche unterscheiden, so sind die folgenden Aspekte nahezu in jeder Standardsoftwareauswahl von Bedeutung:

Bild 1: Typische Produktauswahlkriterien

Frühzeitig alle Stakeholder einzubinden sowie vor der finalen Entscheidung eine Risiko- und Sensivitätsanalyse hinsichtlich der Stabilität der präferierten Alternative durchzuführen sind zusätzliche, branchen- und unternehmensunabhängige Erfolgsrezepte.

Erfolgreiche Vertragsgestaltungen und Zusammenarbeitsmodelle

Bereits bei den Auswahlkriterien wird ersichtlich, dass vielfältige Aspekte für die Vertragsgestaltung zu berücksichtigen sind. Erschwerend kommt hinzu, dass sich durch die wünschenswert lange Einsatzzeit der Standardsoftware das geschäftliche und technische Umfeld beiderseits ändern wird. Auch ein Vertrag der initial nahe an der Perfektion war, passt später oftmals nicht mehr.  Somit stellt sich die Frage: Wieviel soll man in die Vertragsgestaltung investieren? 

Ist der Vertrag zu grob granular, so wird die Klärung fachlicher, technischer und finanzieller Themen in die Zukunft verschoben. Konflikte, Zeitverzögerungen und Budgetdiskussionen sind damit vorprogrammiert. Zudem wird dem Anbieter Tür und Tor geöffnet, mit einem niedrigen Initialpreis den Zuschlag zu erhalten und dann per „claim management” Budget und Zeit nachzufordern. Und dies zu einem Zeitpunkt, zu dem der Käufer nicht mehr realistisch vom Vertrag zurücktreten kann.

Ist der Vertrag hingegen zu detailliert, so ist der Inhalt bereits kurz nach der Unterschrift wieder überholt, was einem „claim management” des Anbieters auf andere Art und Weise Tür und Tor öffnet. Zudem haben solche Konstellationen oft den Nachteil, dass sich beide Parteien mehr auf die Vertragsauslegung und -einhaltung als auf die inhaltlich beste Lösung konzentrieren.

Für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit sind daher folgende Leitlinien wichtig:

  • „Leben und leben lassen“: Für beide Parteien sollte langfristig ein wirtschaftliches und inhaltliches Interesse an der Zusammenarbeit bestehen. Wurde z.B. der Anbieter zu stark im Preis gedrückt, so wird dieser versuchen, den Nachteil zukünftig anderweitig zu kompensieren.

  • „Notausgang schaffen“: Der Käufer muss bei Bedarf das Produkt zu vertretbaren Konditionen wechseln können, u.a. um nicht durch den Anbieter erpressbar zu sein.

  • „Das Gesamte im Blick behalten“: Die Vertrags- und Preisgestaltung sollte für den Käufer eine belastbare Business Case Betrachtung über die geplante Nutzungszeit ermöglichen.

Basierend auf einer systematischen Produktauswahl und einer passgenauen Vertragsgestaltung können dann die konkrete Produktintegration und das Customizing angegangen werden, deren Erfolgsfaktoren im zweiten Teil des Beitrags beschrieben werden.

Dr. Thomas Greb, Inhaber
Dr. Thomas Greb
Inhaber, Thomas Greb Consulting
Dr. Thomas Greb studierte BWL mit Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik und promovierte anschließend im Bereich Logistik, Informatik und OR. Er ist Project Management Professional und Certified Scrum Master. Thomas Greb verfügt über langjährige IT-Erfahrung als Berater, Projektleiter,  Produktgruppenleiter im eBusiness-Bereich sowie als Programm- und Abteilungsleiter für eine integrierte Entwicklungs- und Betriebsführungsorganisation. Seit 2005 ist er Inhaber einer Beratungsfirma zu den Themen IT-Projekt- und Prozessmanagement sowie Systemintegration. Als Projektleiter hat er mehrere Einführungen branchenspezifischer Standardsoftware im Finanzdienstleistungsbereich gestaltet.

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