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PM CHALLENGE IlluMinate: Communication
29.06.17 - 29.06.17
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KompassEinige IT-Organisationen haben sich im Unterholz verirrt, wenn es um die Einführung eines professionellen IT Service Managements (ITSM) geht. Denn oft herrscht ein unterschiedliches Verständnis darüber, was ein Service ist und was eine serviceorientierte Ausrichtung konkret für die IT bedeutet. 

Dabei können IT-Abteilungen mit der richtigen Umsetzung von ITSM nicht nur bei Anwendern punkten. Auch Bearbeitungszeiten, IT-Betriebsabläufe und Ressourcenauslastung sowie die IT-interne Zusammenarbeit können wesentlich zum Positiven verändert werden.

Die nachfolgenden fünf Tipps zeigen, wie Sie Licht in den ITSM-Dschungel bringen:

1. Transparenz über den Ist-Zustand, die größten Herausforderungen und die Zielsetzung der ITSM-Einführung schaffen.

Häufig fehlt die (teamübergreifende) Transparenz über den Ist-Zustand im IT Service Management, also z. B. die Frage danach „Wo sind unsere größten Herausforderungen?“ oder „In welchem Reifegrad leben wir heute die einzelnen Prozesse?“ Nicht selten stehen Unternehmen vor Herausforderungen wie bspw. eine ungenügende Zusammenarbeit der IT-Teams oder das Umsetzen vieler Besonderheiten in der Abarbeitung (z. B. x-stufige Genehmigungen bei Standardbeschaffungen). Sind dann die Ziele der ITSM-Einführung unklar, können heutige Herausforderungen nicht gezielt angegangen und langfristig optimiert werden.

Die Folge: Aktuell bestehende Schwachstellen werden nicht berücksichtigt, so dass Aufwand und Nutzen bei der Adressierung der Herausforderungen in keinem Verhältnis stehen und die Optimierung sich nicht klar an der ITSM-Zielsetzung orientiert.

Besser: Empfehlenswert ist die Erstellung einer Heat Map. Hier gilt es zunächst eine Übersicht über den Ist-Stand und die Herausforderungen in bestehenden Prozessen und Services zu schaffen. Im zweiten Schritt ist die klare Zielformulierung für die ITSM-Einführung ratsam. Die Ziele werden selbstverständlich nach der Einführung auf Ihr Erreichen hin überprüft.

2. Den Fokus der ITSM-Einführung schärfen.

Viele Unternehmen sind bei der Einführung von ITSM hoch motiviert und wollen bereits im ersten Schritt so viel wie möglich definieren und abbilden – am besten mit allen verfügbaren Informationen wie z. B. die vollständige Definition eines Servicekatalogs, der alle Zielgruppen zufrieden stellt. Ein breiter Umfang und hoher Detaillierungsgrad überfordert bei der Einführung aber in der Regel die bestehende Organisation und ihre Mitarbeiter.

Die Folge: Bereits während der Konzeption sinkt die Motivation der Mitarbeiter, da die anstehende Aufgabe zu umfangreich ist und schnelle Ergebnisse zur weiteren Motivation fehlen. Zudem sind die Ergebnisse des Projekts oftmals bereits veraltet, bevor sie überhaupt kommuniziert und umgesetzt sind.

Besser: Der Fokus sollte auf kritischen Herausforderungen bzw. Prozessen und Services liegen, die auch schnell im IT-Alltag erste positive Ergebnisse für die Mitarbeiter erzielen. Die Priorisierung erfolgt mithilfe der in Punkt 1 erwähnten Heat Map. Zudem sollten diese Quick Wins zur Motivation der Mitarbeiter im Vorfeld identifiziert und für die Umsetzung berücksichtigt werden.

3. Weitere Frameworks neben ITIL in Betracht ziehen.

Unternehmen setzen Ihr ITSM oftmals strikt nur nach einem Framework ohne Berücksichtigung der Unternehmensspezifika um. Je nach Zielsetzung und Anforderung können jedoch andere Frameworks wie z. B. Cobit (mehr Orientierung am Fachbereich bzw. Business), ISO 20000 (falls eine Zertifizierung angestrebt wird) oder die Kombination mehrerer Frameworks sinnvoller sein als eine alleinige Umsetzung von ITIL. Zudem handelt es sich bei all diesen Frameworks um branchenübergreifende Best Practices, die durch jedes Unternehmen individuell interpretiert und umgesetzt werden müssen.

Die Folge: Die ITSM-Konzeption orientiert sich stark an dem eingesetzten Framework, ist jedoch für das jeweilige Unternehmen im IT-Alltag nicht umsetzbar. Es findet bspw. oftmals keine Berücksichtigung der bestehenden Aufbauorganisation statt. Vorgegebene Rollen werden dann einfach übernommen, ohne diese mit konkreten Personen oder Teams zu besetzen (z. B. Vielzahl von Rollen im Vergleich zum IT-Personal). Zudem werden häufig Prozessvarianten nur unzulänglich identifiziert und nicht genügend auf das Unternehmen angepasst. Auch Unternehmensspezifika, -kultur und -historie werden bei der Konzeption oftmals nicht ausreichend betrachtet – diese sind aber ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Umsetzung.

Besser: Frameworks und Standards sollten kritisch hinterfragt werden, insbesondere im Hinblick auf die definierten Ziele und die Übertragung auf das eigene Unternehmen. Optimal ist eine ausgewogene Balance zwischen Frameworks bzw. Standards, Best Practices anderer Unternehmen und den eigenen Unternehmensspezifika.

4. Kommittent beim Management und den IT- sowie Fachbereichs-Mitarbeitern schaffen.

Bei der Einführung von ITSM fehlt nicht selten das Bewusstsein, dass es sich bei solchen Projekten um eine prozessuale Reorganisation des Unternehmens handelt.

Die Folge: Das Commitment der Leitungsebene ist nicht ausreichend, weshalb definierte Maßnahmen im IT-Alltag nicht konsequent von allen Fachbereichs- und IT-Mitarbeitern umgesetzt werden.

Besser: Fachbereiche sind frühzeitig in das Projekt einzubinden bspw. schon bei der Definition des Change-Prozesses (bei Einreichung, Abstimmung und Abnahme von Changes). Das Projektteam sollte breit aufgestellt sein (hierarchie- und teamübergreifend), um möglichst viele Perspektiven zu berücksichtigen und Meinungsführer einzubinden. Zwischenergebnisse sowie Veränderungen müssen rechtzeitig kommuniziert werden, damit alle IT-Mitarbeiter die definierten Schritte und Prozesse gänzlich verstehen und diese im IT-Alltag umsetzen. Das kulturelle Change Management ist damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor solcher Projekte.

5. Anforderungen, Prozesse und Services sollten vor der Einführung eines ITSM-Tools klar sein.

Häufig existiert der Irrglaube, ein neues ITSM-Tool würde alle bestehenden organisatorischen und prozessualen Probleme lösen. Daher werden im Vorfeld der Einführung eines ITSM-Tools die bestehenden Prozesse und Services nicht genügend hinterfragt und optimiert.

Die Folge: Bestehende Schwachstellen im Prozess und in der Organisation werden durch die Abbildung in dem Tool nur noch manifestiert. Unternehmen gehen oft den zweiten vor dem ersten Schritt, wenn sie Anforderungen, Prozesse und Services erst nach der Toolauswahl und Implementierung definieren.

Besser: Zu Beginn müssen die fachlichen Anforderungen klar sein, auf deren Basis die IT-technischen Anforderungen an das ITSM-Tool (oder Modul) abgeleitet und definiert werden. Die kritische Hinterfragung und gezielte Optimierung der heute existierenden Herausforderungen stellt als Basis ein ideales Zusammenspiel zwischen bestehenden und neuen Prozessen sowie Services, der Organisation und IT-technischer Unterstützung im IT-Alltag sicher.

Kerstin Lorenz, Consultant, Strategic Service Consulting GmbH (PMCS.helpLine Software Gruppe)

www.strategic-sc.de
 

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