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Arbeitsabläufe in Unternehmen umstellen, das geht häufig schief. Denn viele Unternehmen setzen ihre Prozesse komplett neu auf. Dieser „große Wurf“ kostet Zeit, Kraft – und ruft häufig den Widerstand der Mitarbeiter hervor. Als Alternative dazu bringen Profis schrittweise, pragmatische Vorgehensweisen ins Gespräch. 

Mit dem „Steckbrief“ den Schmerzpunkten auf der Spur

Viele Unternehmen wollen ihre Arbeitsabläufe verbessern. Doch statt die Abläufe komplett „am grünen Tisch“ neu zu planen, lohnt sich eine schrittweise, pragmatische Vorgehensweise. Nämlich „Knoten“ in der Organisation zu lösen, also nach und nach die Probleme und Schmerzpunkte bei der Zusammenarbeit anzugehen. Der Vorteil: Dieser „sanfte“ Ansatz wird von Mitarbeitern häufig akzeptiert, weil viel Gewohntes bewahrt bleibt. Dadurch bleibt die Leistung der Mitarbeiter während der Prozessoptimierung erhalten.

Die Auftragsabwicklung bei einem mittelständischen Kunststoffspezialisten stockte. Es hakte in der Zusammenarbeit. Eine lange Liste von Problemen: Ungenaue Dokumentation der Auftragsdaten, zu späte Bestätigungen an Kunden, fehlerhafte Erfüllung von Sonderwünschen und liegengebliebene Rechnungen. Die Arbeitsabläufe in dem schnell wachsenden Unternehmen waren schlichtweg zu kompliziert geworden. Über Monate scheuten sich die Geschäftsführer, die Prozesse völlig neu aufzusetzen. „Es dauert ewig, bis sich alles einspielt“, erklärten sie, „außerdem läuft einiges wirklich gut. Wir müssen bloß einige Knoten lösen.“ Genau dazu entschlossen sie sich – bei laufendem Betrieb einen „Knoten“ nach dem anderen zu lösen. Nach der ersten Bestandsaufnahme listete das Unternehmen rund fünfzig Hemmnisse bei den Abläufen auf – und nahm die wichtigsten Punkte in Angriff. Ein Jahr später waren bereits viele Knoten gelöst.

Immer mehr Unternehmen suchen pragmatische Wege, um ihre Arbeitsabläufe zu verbessern. Statt die Abläufe „am grünen Tisch“ völlig neu zu planen, gehen sie behutsam vor. Sie arbeiten an Schwachstellen und bügeln Fehler aus – ohne direkt alle Prozesse in Frage zu stellen. Der Vorteil: Für die Mitarbeiter bleibt Gewohntes und Vertrautes erhalten; sie lösen gemeinsam mit dem Unternehmen Probleme, die sie häufig selbst erkannt haben. Deshalb sackt die Leistung nicht ab, wenn sich Mitarbeiter in die veränderten Abläufe einfinden. „Der Ansatz der kleinen Schritte wird in der Regel gut akzeptiert“, erklärt Wolfgang Rabl, Geschäftsführer bei der Unternehmensberatung „next level consulting“. Zudem konzentrieren sich die Unternehmen auf echte Probleme und kommen schnell zu spürbaren Ergebnissen. Dennoch, auch diese pragmatische Strategie braucht einiges an Vorbereitung. Wolfgang Rabl beschreibt einen Sechs-Punkte-Plan, mit dem Unternehmen die Knoten in ihrer Organisation optimal lösen:

1. Ist-Analyse und Vision beschreiben

Am Anfang steht die Erkenntnis, dass Abläufe verändert werden müssen. Wolfang Rabl empfiehlt, eine gemeinsame Sichtweise zu formulieren. Damit können die geplanten Veränderungen erklärt und begründet werden. Beispielsweise: Wo soll das Unternehmen in vier Jahren stehen? Wohin geht die Reise? Welchem Ziel dienen die Verbesserungen? Profis entwickeln dafür markante Überschriften: „Wir wollen unsere technologische Kompetenz mit Kundenfreundlichkeit und Zuverlässigkeit untermauern“. Oder: „Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt unserer Abläufe und Prozesse.“ Ein solches gemeinsames Bild, die Vision, sowie die Erklärung geben Mitarbeitern wesentliche Orientierungspunkte.

2. Strategische Entscheidung treffen

So verlockend die Strategie der kleinen Schritte klingt – die Entscheidung für diesen Weg sollten Unternehmen umsichtig treffen. „Bei diesem Ansatz greifen wir Detailprobleme und Alltagssorgen der Mitarbeiter auf“, erklärt Wolfgang Rabl, „wir entwickeln Bestehendes behutsam weiter.“ Wer dagegen den großen Wurf sucht und eine Organisation grundlegend verändern will – der wird möglicherweise die Abläufe völlig neugestalten.

Ebenfalls wichtig: Die Entscheidung sollte nachdrücklich in der Unternehmensspitze fallen. Auch beim Ansatz der kleinen Schritte ist die Rückendeckung der Geschäftsführung nötig. Im Klartext: Die Spitze sollte das Veränderungsprojekt ausdrücklich beauftragen, im Unternehmen erklären – und dann auch bis zum Ende begleiten.

3. Bestandsaufnahme machen

Wo liegen überhaupt die Knoten, die dem Erfolg des Unternehmens im Wege stehen? Viele Unternehmen spüren diese Hemmnisse durch Interviews auf. Sie fragen ihre Mitarbeiter nach Schmerzpunkten: Wo kommt es zu Störungen bei den Abläufen? Wie erklären sie Fehler? Wo liegen Probleme? Wann kommt es zu Stress? Veränderungsprofis erfragen dabei auch, was besonders gut läuft und wo die Stärken der bestehenden Abläufe liegen. „Es lohnt sich in jedem Fall, diese Stärken in die Veränderung einzubeziehen und weiter auszubauen“, sagt Wolfgang Rabl. Hat sich beispielsweise in einer Abteilung eine morgendlich viertelstündige Teambesprechung bewährt – so lässt sich dies vielleicht auf andere Abteilungen übertragen. Was die Praxis betrifft: Bewährt für diese Erhebung haben sich interdisziplinäre Arbeitsteams, die sich mit den Knoten befassen – und diese später auch lösen. In diesen Teams sollten neben Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen auch Kollegen mitwirken, die mit dem Handwerkszeug des Prozessmanagements arbeiten können und auf diese Aufgabe vorbereitet wurden.

4. Die Knoten betrachten

Einige Unternehmen scheitern an der Menge der Knoten, die sie in einem Zug lösen wollen. Bei einer gründlichen Bestandsaufnahme kann die Zahl „lohnenswerter“ Knoten enorm wachsen. Entscheidend dann: Die Knoten sorgfältig auflisten, ordnen und über die Priorität entscheiden. Welche Knoten verursachen die dringlichsten Probleme – und sind deshalb besonders schnell zu lösen? Hinter welchen Knoten verbirgt sich besonders viel Verbesserungspotential – auch wenn die Lösung nicht gerade dringend erscheint?

5. Den „Steckbrief“ der Knoten schreiben

Wer einen Knoten nicht überblickt, kann ihn nicht lösen. Blindes Herumprobieren zieht die Schlinge nur noch fester zu. Fachleute empfehlen deshalb, dass die interdisziplinären Arbeitsteams „ihre“ Knoten genau studieren und in einem Steckbrief beschrieben. Zu einem solchen Steckbrief gehören Informationen über die Ausgangssituation und das Problem, das der Knoten verursacht – zudem Angaben zu den Verbesserungszielen, der Vorgehensweise, der involvierten Schnittstellen, der Risiken, der Termine, des (internen und externen) Aufwands sowie zu den damit verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten im interdisziplinären Arbeitsteam.

6. Die Knoten lösen

Mit Hilfe der Steckbriefe nehmen sich die Arbeitsteams einen Knoten nach dem anderen vor. Fachleute empfehlen, bei der Verbesserung die Mitarbeiter einzubeziehen, die später nach den optimierten Abläufen arbeiten werden. Zum einen erhöht die Beteiligung die Akzeptanz und verbessert den Erfolg. Zum anderen verfügen die Mitarbeiter über einen reichen Erfahrungsschatz; sie geben wichtige Hinweise für die Gestaltung der Abläufe. „Die Arbeitsteams legen in Workshops gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern die neuen Abläufe fest“, erläutert Wolfgang Rabl. Doch im Eifer des Erfolgs sollten die Arbeitsteams nicht zu viele Knoten zugleich lösen. Profis bearbeiten auch bei größeren Unternehmen höchstens ein Dutzend Problempunkte auf einmal. So sympathisch und pragmatisch die Politik der kleinen Schritte erscheint – auch das Lösen von Knoten braucht Zeit, Energie und vor allem Sorgfalt.

Wolfgang Rabl, Geschäftsführer der next level consulting

www.nextlevelconsulting.com
 

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