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Agilität

Agiles Projektmanagement ist eine Trendmethode, die viele Unternehmen nutzen, die dynamisch, flexibel und zukunftsorientiert agieren möchten. Doch nicht immer ist sie ratsam.

Krisensituationen mit ihr überwinden zu wollen, gehört hierzu. Wann Agilität Sinn macht und warum Krisen damit nicht gelöst werden können, verrät Petra Menzel, Geschäftsführerin der Gordion Projects GmbH.

Krisen brauchen festen Halt

Eine Krise ist gekennzeichnet durch Unsicherheit und Chaos und stellt einen Wendepunkt mit akuter Handlungsnotwendigkeit dar“, weiß Petra Menzel und ergänzt: „Entweder führen die anschließenden Maßnahmen positiv nach oben aus der Krise heraus oder negativ, wenn ein falscher Ansatz gewählt wird, weiter nach unten, was dann in einer Katastrophe endet. Eine Krisensituation ist in der Handhabung folglich sehr fragil.“ Wie beim Transport einer dünnen Glasvase gilt es einen sicheren Puffer zu erzeugen, der das gefährdete Gut schützt. Bezogen auf das Management in einer Krise heißt das zunächst: einen Schritt zurücktreten, das Projekt als Ganzes zu betrachten und alles einzuleiten, um dem Team Orientierung zu geben. Dazu gehört vor allem Vorausplanung aller Schritte mit Weitsicht. Wie beim Schach sollten in Krisensituationen eventuelle Züge zunächst theoretisch zu Ende gedacht und geplant werden. Begleitend dazu gehört eine Sicherheit gebende Führung, bei der alle Vorgehen, Fragen und Diskussionspunkte gebündelt zusammenlaufen. Das Führungsteam muss Kenntnis über alle Maßnahmen und Entwicklungen haben, um alle Beteiligten auf dem Laufenden halten zu können und weitere Schritte zentral zu koordinieren. Erfolgreiches Krisenmanagement bietet allen Beteiligten Transparenz, feste Strukturen, klare Aufgaben, Verbindlichkeit und somit die Möglichkeit, alle Tätigkeiten auf ihre Wirkung zu prüfen. Dabei muss jedoch immer der respektvolle Umgang untereinander gewahrt werden, denn gerade in Krisensituationen ist die Lage angespannt. „Heißt konkret: Haben Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Vorschläge zur Verbesserung eines Schrittes, sollten diese durchaus gehört und ins Vorgehen integriert werden. Jedoch macht es keinen Sinn, in einer solchen Situation vollkommen neue Maßnahmen ausprobieren zu wollen oder zu experimentieren. Jeder muss sich auf jeden und jede eingeleitete Maßnahme verlassen können“, verdeutlicht Menzel.

Agil braucht lockere Unbefangenheit

Agiles Management hingegen ist eher vergleichbar mit einem jungen Vogel, der seine Flügel ausprobiert. Locker, leicht und unbefangen profitiert diese Methode von Ideen, Visionen und Experimentierfreude. Gerade das macht agiles Management aus und vor allem fruchtbar für ganz neue Ansätze, Wege und Lösungen. Doch wie der junge Vogel beim Ausprobieren neuer Flugmanöver nicht danach geht, wieviel Zeit er braucht, um sie perfekt zu beherrschen, ist es auch beim agilen Vorgehen oft schwer, Zeiten oder Ergebnisse vorauszusagen. Noch schwieriger ist es, diese dann auch zu halten. Denn oft erfolgen Schritte iterativ, weil Erfahrungen während der Bearbeitung und neue Erkenntnisse Einfluss auf die Entwicklung nehmen und Prozesse öfter wiederholt werden. Für Krisen ist genau dieses Vorgehen gefährlich. Während ein agiler Ansatz wenig Halt bietet, helfen feste Strukturen, ein Plan mit Perspektive und die enge Abstimmung zu konkreten Maßnahmen und ihrer Wirkung dem Team schnell aus der Krise herauszukommen. Sie geben Vertrauen in das eigene Handeln und lassen Veränderungen heraus aus der Krise sehr schnell sichtbar werden.

Wie vorgehen, um Krisen zu vermeiden?

„In Krisen rate ich immer dazu, klassisch mit hoher Wertschätzung gegenüber den Beteiligten vorzugehen. Ziel festlegen, Maßnahmen entsprechend wählen und planen, sie zeitlich und personell strukturieren und in kurzen, regelmäßigen Intervallen überprüfen. Wenn die akute Krise überwunden ist, kann man sich neu strukturieren und positionieren“, erklärt Petra Menzel und erläutert: „Überall da, wo es hingegen Neues zu entwickeln gilt, vielleicht anders als der Wettbewerb zu sein oder visionäre Erfindungen zu erschaffen, rate ich zum agilen Vorgehen. Denn agil nimmt den zeitlichen Druck und lässt den einzelnen Persönlichkeiten mehr Raum, wodurch Beteiligte ihre Expertisen vorteilhaft einbringen können. Es ist jedoch sinnvoll, auch hier einen Verantwortlichen oder eine Verantwortliche zu benennen – oft ist es der SCRUM Master. Dieser sollte die Persönlichkeiten des Teams gut kennen und dabei unterstützen, die Aufgaben entsprechend passend zu verteilen. „Um Krisen zu reduzieren oder gänzlich zu vermeiden, rate ich statt dogmatischem ‚Entweder-oder‘ beim Management eher zu konstruktivem ‚Sowohl-als-auch‘“, verrät Petra Menzel. 

Petra Menzel, Geschäftsführerin
Petra Menzel
Geschäftsführerin, Gordion Projects GmbH

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