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Digitalisierung

Damit die digitale Transformation gelingt, müssen Technologie und Organisationskultur aufeinander abgestimmt sein. Extrem vernetzte globale Märkte und neue Technologien verändern die globale Ökonomie. Viele Unternehmen haben erkannt, welche Rolle vor diesem Hintergrund die digitale Transformation spielt. 

Laut IDC werden die weltweiten Ausgaben dafür in diesem Jahr immerhin 1,3 Milliarden Dollar erreichen. Es ist allerdings wahrscheinlich, dass etwa die Hälfte dieser Bemühungen scheitern wird – auch weil laut der Studie „Wipro Digital 2017“ rund 20 Prozent der CIOs insgeheim glauben, dass die Digitale Transformation ihres Unternehmens Zeitverschwendung ist. Damit bleiben die meisten Transformationsbemühungen hinter dem angestrebten Ergebnis zurück, und der Wandel findet nicht statt. Einzig die IT-Ausgaben steigen, was in vielen Unternehmen bereits vor der digitalen Transformation ein drängendes Problem darstellte.

Anstatt von Innovationen zu profitieren, müssen sich Unternehmen also mit alten Systemen und einer entsprechend starren Infrastruktur herumschlagen. Sie richten den Blick nicht auf den Wald als komplexes Ökosystem, sondern fokussieren sich auf einen einzelnen Baum. Er steht in diesem Bild für die neue Technologie als isolierte Lösung, von der Social- und Mobil-Applikation über das Tool zur BI-Analyse, die Cloud-Infrastruktur mit KI- und IoT-Komponenten bis hin zu neuen VR/AR-Anwendungen. Nur durch eine globale Sicht auf sämtliche Elemente – also den gesamten Wald – wird jedoch klar, welches Potenzial Unternehmen mit Blick auf den Lebenszyklus ihrer Produkte und Services besitzen. Dazu gehört, wie sich Daten effizienter nutzen lassen und wie die verschiedenen Ökosysteme (Produkt, Organisationsaufbau, Kundenzufriedenheit, Technologieeinsatz) miteinander verbunden werden können sowie welcher Kulturwandel damit verbunden ist. Nur durch eine solch ganzheitliche Betrachtung können Unternehmen sich zu einer flexiblen und datengesteuerten Organisation wandeln, in der Mitarbeiter und Ressourcen optimal eingesetzt werden und der Vorsprung vor dem Wettbewerb Schritt für Schritt wächst.

Unternehmen müssen also in Zukunft ihre digitale Geschicklichkeit erheblich erhöhen und sich vom Tunnelblick auf die operativen Faktoren und inkrementelle Effizienzsteigerungen lösen. Das wirkungsvollste Werkzeug eines Unternehmens ist schließlich die Flexibilität – und zwar mit Blick auf eine hohe Geschwindigkeit beim Adaptieren an neue Gegebenheiten sowie beim Entwickeln disruptiver Modelle. Ohne diese Punkte können sich Unternehmen nicht schnell genug verändern, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Außerdem werden sie viel anfälliger, wenn sich die Marktbedingungen plötzlich ändern.

Die Organisationsstruktur neu gestalten

Um Flexibilität zu gewinnen, müssen sich Unternehmen ganzheitlich verändern. Dabei sollte der Schwerpunkt auf die Unternehmensziele und datengesteuerten Ergebnisse gerichtet sein – idealerweise mit dem Ziel, in mehrfacher Hinsicht neue digitale Werte zu schaffen. Die Steigerung der Produktivität und die Reduzierung von Kosten spielen in diesem Zusammenhang weiterhin eine wichtige Rolle. Worauf es allerdings vor allem ankommt, ist die Verbesserung der betrieblichen Effizienz in der gesamten Organisation. Die Reduzierung von IT-Ausgaben um ein paar Prozent führt schließlich noch längst nicht zu einer Veränderung des Unternehmens.

Bei der digitalen Transformation geht es vor allem um einen vernetzten Lebenszyklus – einen kontinuierlichen digitalen Produktlebenszyklus und eine starke Verbindung zu den anderen wichtigen Ökosystemen: der Kundenerfahrung, der Organisationsstruktur und wichtigen Technologien. Der Schlüssel zu all dem ist Flexibilität.

Die meisten Bemühungen im Bereich der digitalen Transformation sollen den Kunden zu einem Upgrade, einem verbesserten Produkt oder einer verbesserten Dienstleistung führen. Die Frage, die sich Unternehmen dabei stellen sollten, lautet: Bringt eine optimalere Nutzung von Daten die bestehenden Kunden direkt oder indirekt erneut zu uns zurück? Falls nicht: In welchen Bereichen fehlt ihnen der Mehrwert?

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die zunehmende Personalisierung. Sie wird die Produktkomplexität weiter erhöhen. Dabei müssen Unternehmen ihre Time-to-Market verbessern und noch mehr Hardware, Elektronik und eingebettete Software zusammenführen. Mit Blick auf die Kombinationsmöglichkeiten ergeben sich dabei immer schneller immer mehr Varianten. Umso drängender ist eine bessere Zusammenarbeit und das schnellere Umsetzen von Ideen in tatsächliche Innovationen.

Doch ein Zusammenspiel gelingt nur, wenn die Integration zwischen der Ebene „Produktlebenszyklus“ und anderen Ökosystemen reibungslos funktioniert. Konkret: Wenn es keinen Austausch mit anderen Kernsystemen wie CRM, ERP, MES und SCM gibt, wird die Arbeit redundant und damit ineffizient. Erst durch die Zusammenführung der relevanten Informationen in einem einheitlichen System können Unternehmen regelmäßig neue Etappen in der digitalen Transformation angehen.

Der Digital Thread als entscheidender Faktor

Die Ausrichtung der einzelnen Ökosysteme und die Beziehung dieser Ökosysteme zum Lebenszyklus des Produkts – idealerweise dokumentiert als Digital Thread – ist der Schlüssel zum Erfolg. Leider ist der Produktlebenszyklus der meisten Unternehmen nicht digital erfasst und verbunden, und es fehlt an einer starken Data Governance in Form von virtuellen Abbildungen der einzelnen physischen Assets. Wenn das operative (Produktlebenszyklus-) Ökosystem derart isoliert ist, können Daten im Zusammenhang mit der digitalen Transformation keine kürzere Time-to-Market und keinen sinnvollen Gewinn an betrieblicher Effizienz bringen.

Das liegt in vielen Fällen auch daran, dass viele Unternehmen sich unwissentlich an die Technologie und damit die Preisvorstellungen eines bestimmten Anbieters binden. Wenn sich die Wettbewerbslandschaft verändert und der Anbieter die Bedürfnisse seiner Kunden nicht länger erfüllt, befinden sich Unternehmen in einem klassischen „vendor lock-in“. Meist entsteht diese Falle, wenn Flexibilität am dringendsten benötigt wird. PLM-Technologien sollten deshalb offen sein, etwa APIs und Schemata. Nur dann haben Unternehmen tatsächlich die Möglichkeit, sich dynamisch zu verändern, schnell auf Herausforderungen zu reagieren, Produktion und Entwicklung zu skalieren und den Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Eine der Hauptursachen für gescheiterte Projekte im Bereich der digitalen Transformation sind die bestehenden Organisationsstrukturen mit ihren vielen Silos. Sie schützen den Status quo und ersticken den kulturellen Wandel. Gerade wenn sich die digitale Transformation selbst innerhalb eines Silos abspielt, sind Bemühungen in diesem Bereich rein taktischer Natur und führen zu keinen Ergebnissen. Auf den Punkt gebracht: Wenn das Organisationsmodell des Unternehmens in Stein gemeißelt ist und in erster Linie auf der Ausführung statischer Jahrespläne mit entsprechenden Budgets basiert, werden anpassungsfähigere Organisationen zur größten Gefahr. Schließlich sind diese so
modelliert, dass sie die Unwägbarkeiten des Unternehmertums als Chance begreifen und nutzen. Unternehmen müssen sich deshalb einer Reihe wichtiger Fragen stellen: Ist es möglich, Bedrohungen und Chancen anzunehmen, oder muss auf den Budgetzyklus des nächsten Jahres gewartet werden? Werden Teams bei der Lösung von Problemen optimal unterstützt? Ist es möglich, Ressourcen unkompliziert zu verschieben, um das richtige Talent auf das richtige Problem anzusetzen und damit der Konkurrenz voraus zu sein?

Es ist wichtig dabei zu verstehen, dass jedes Organisationsmodell aus Ökosystemen besteht, die sich gegenseitig beeinflussen und den Kunden beinhalten. Unternehmen, die sich schnell an Marktbedingungen, disruptive Technologien und wirtschaftliche Volatilität anpassen können, sind dabei gut positioniert, um in einer sich schnell entwickelnden digitalen Landschaft erfolgreich zu sein. Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich flexibel zu verhalten, ermöglicht es ihm nicht nur, nötige Veränderungen anzugehen, sondern auch, Bedrohungen zu umgehen und mit Agilität auf Manöver des Wettbewerbers zu reagieren. Organisationsmodelle und -kulturen, die auf flexibler Mobilisierung, funktionsübergreifender Zusammenarbeit, Empowerment und Demokratisierung von Daten ausgerichtet sind, können agiler agieren, schneller reagieren und sind weniger anfällig für Störungen.

Das Herzstück eines agilen Unternehmens stellt dabei eine digitale Produktplattform dar. Sie bietet offenen Zugang, Vernetzung und Systemflexibilität. Der nahtlose digitale interne und externe Digital Thread bildet in diesem Zusammenhang die Grundlage für eine durchgängige Wertschöpfungskette von der Produktentstehung bis zum Kunden und wieder zurück.

Indem Unternehmen den Lebenszyklus im Blick behalten, erhalten sie mehr Flexibilität. Dazu gehört eine ganzheitliche Sicht auf die verschiedenen Ökosysteme. Sie liefert ein tieferes Verständnis dafür, wie Produkte und Dienstleistungen tatsächlich genutzt werden und welche Verbesserungsmöglichkeiten daraus entstehen. Sie demokratisieren die Daten innerhalb der Firma, damit alle Mitglieder der Wertschöpfungskette darauf zugreifen können. Schnellere und bessere Entscheidungen sind die Folge. Dadurch erhöht sich die Fähigkeit zur teamübergreifenden Zusammenarbeit, und Synergien innerhalb des Unternehmens und der Lieferkette entstehen. Das verschafft den Unternehmen die Fähigkeit, in Echtzeit auf Kundenanforderungen auf allen Ebenen zu reagieren und neue Produkte in Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern und Lieferanten auf den Markt zu bringen.

Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, blindlings zu agieren. Es steht außer Frage, dass die Flexibilität einer Firma – konkret die Fähigkeit, neue Paradigmen zu erkennen und sich anzupassen sowie Bedrohungen in Chancen zu verwandeln – der entscheidende Faktor in der heutigen Geschäftswelt ist. In dieser Hinsicht ist die Flexibilität die wohl größte Stärke eines digitalen PLM-Systems.

Andreas Müller
Andreas Müller, Senior Vice President EMEA bei Aras

www.aras.com

 

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