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IT-Sourcing 2019 - Einkauf meets IT
09.09.19 - 10.09.19
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Digitale Transformation

Um die Digitalisierung zu meistern, braucht es eine „digital culture“ auf allen Unternehmensebenen – auch in den obersten Führungsgremien. Viele Vorstände und Aufsichtsräte sind jedoch skeptisch, was die (eigene) digitale Transformation angeht. Dabei machen etwa digitale Tools das Board-Management mobiler, kollaborativer und sicherer.

Führungsgremien müssen bei digitaler Transformation vorangehen

Im Zuge der Digitalisierung verändert sich vor allem die Kommunikation, die einen wesentlichen Teil einer Unternehmenskultur ausmacht. Dank neuer, digitaler Wege können Ideen und Entscheidungen heute viel schneller mitgeteilt und kann Feedback direkter eingeholt werden, als noch vor 20 oder 30 Jahren. Dabei werden traditionelle Grenzen zwischen einzelnen Unternehmensbereichen einfach überwunden, Silos gibt es nicht mehr. Um diese „digital culture“ zu fördern, braucht es liberale Köpfe und offene Strukturen.

Es muss aber gleichzeitig auch verhindert werden, dass in den Unternehmen ein „digitaler Wilder Westen“ entsteht. Damit ist gemeint, dass die Nutzung digitaler Kommunikations- und Organisationswege Regeln braucht, damit Mitarbeiter nicht etwa private Messenger-Apps nutzen, um sensible Informationen zu senden. Das Etablieren einer „digital culture“ ist deshalb essentiell, um das Unternehmen insgesamt für die Herausforderungen der digitalen Transformation zu wappnen.

Führungsgremien – allen voran Vorstände und Aufsichtsräte – sollten sich angesichts ihrer Vorbildwirkung als Treiber einer „digital culture“ einsetzen. Denn es bringt nichts, wenn Initiativen zur Digitalisierung nicht auch von den Führungskräften und -gremien getragen werden. Zu oft werden die Möglichkeiten, die der technische Fortschritt bringt, nicht in vollem Umfang genutzt; so kommt es in einer sich beschleunigenden Zeit dazu, dass die Arbeit von Führungsgremien Gefahr läuft, modernen Anforderungen nicht gerecht zu werden.

Immer mehr Unternehmen arbeiten mit digitalen Tools oder führen diese ein. Oft geschieht das jedoch nur im mittleren oder unteren Management-Level. Auch die obersten Führungsgremien sollten der Entwicklung in nichts nachstehen, im Gegenteil: sie müssen beispielhaft vorangehen und zum Beispiel auf digitale Lösungen setzen, die ihre Workflows im Management unterstützen, sie beschleunigen und die ihre Kommunikation sicherer machen.


Diese Funktionen macht gute Sitzungsmanagement-Software aus:

  • Protokoll- und Aufgabenverwaltung
  • Umfrage-Tool, etwa zur Effizienzprüfung
  • Messenger
  • Beteiligungsmanagement
  • Dokumentation von Abstimmungen und Beschlüsse

Corporate Governance braucht „digital culture“

Damit die Führungsgremien von Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung sowie den Bedürfnissen ihrer Stake- und Shareholder gerecht werden, gibt es ein riesiges formelles und informelles Regelwerk, auch Corporate Governance genannt. Klassische Prinzipien der Corporate Governance, die gemeinhin als Best Practices gelten, sind etwa Transparenz, Effizienz, Kontrolle, Risikomanagement sowie die Verbesserung von Prozessen und Strukturen.

Um die digitale Transformation von Unternehmen und Konzernen zu beschleunigen, könnte das Nutzen digitaler Tools für das Board-Management ein neuer Leitsatz guter Corporate Governance werden. Nur so ist es möglich, dass eine „digital culture“ im gesamten Unternehmen gelebt und am Ende sichtbar nach außen getragen wird. Die pure Akzeptanz oder das Delegieren der Digitalisierung an andere Abteilungen und Unternehmensebenen reicht nicht aus.

Zugegeben, eine solche Forderung ist schwierig umzusetzen, da bei der Festlegung von Leitlinien für Corporate Governance ganz unterschiedliche Kräfte und Institutionen mitwirken. Vorstände und Aufsichtsräte sollten unabhängig davon aber das Interesse haben, „sich selbst zu digitalisieren“, da sie sonst vom Wandel übermannt werden. Es geht im ersten Schritt daher wenigstens darum, als Board die Chancen einer „digital culture“ zu erkennen und für sich – ganz im Sinne der gesamten Organisation – zu nutzen.

Digitale Lösungen erleichtern das Board-Management, verbessern Corporate Governance

Vorstände und Aufsichtsräte haben vor allem eines kaum: Zeit. Ihre Terminkalender sind voll mit Reisen und Meetings, weshalb es schwer ist, den Überblick zu behalten. Um von überall auf der Welt aus arbeiten zu können, braucht es probate Hilfsmittel. Wer mit dicken Aktentaschen unterwegs ist, Protokolle oder Beschlüsse auf irgendeinem Laptop oder USB-Stick speichert und allein auf direkte oder telefonische Kommunikation setzt, der riskiert nicht nur, den Überblick und Anschluss zu verlieren, sondern stellt auch ein Sicherheitsrisiko dar.

Dank sicherer und mobiler Devices und Cloud-basierter Services ist es heute egal, wo auf der Welt man sich befindet; sogenannte Board-Management-Software wird den speziellen Anforderungen der zeitgemäßen Arbeit in Führungsgremien gerecht. Ein entscheidender Vorteil ist, dass alle Mitglieder des Führungsgremiums über eine derartige Software Informationen – seien es Beschlüsse, Protokolle oder Berichte – immer zur Hand haben, um die richtigen Fragen zu stellen und so auch bessere Entscheidungen zu treffen.

So wird etwa der sichere Zugriff auf Unterlagen des Führungsgremiums, die Kommunikation untereinander sowie die Zusammenarbeit an Dokumenten über Mobiltelefone, Tablets oder Computer – online in Echtzeit oder offline – ermöglicht. Diese und weitere Funktionen, wie etwa das Erstellen von Umfragen, Effizienzprüfungen oder die Dokumentation von Abstimmungen und Beschlüssen machen die Arbeit im Board ganz im Sinne der Corporate Governance effektiver und effizienter.


Darauf kommt es bei der Auswahl von Sitzungsmanagement-Software an:

  • ISO 27001-Zertifizierung
  • Prüfung gemäß SSAE 16/ISAE 3402 (SOC 1-Type II)
  • Zwei-Faktor-Authentifizierung
  • Standort der Rechenzentren in Deutschland
  • Verschlüsselung der Daten (256 Bit)
  • 24/7-Kundendienst und -Support
  • Schulungen für Nutzer und Admins

Brian Stafford

Brian Stafford ist seit März 2015 Chief Executive Officer der Diligent Corporation. Zuvor war Stafford Partner bei McKinsey & Company, wo er die Growth Stage Tech Practice ins Leben rief und leitete. Dort unterstützte er vor allem Hightech-Unternehmen in der Wachstumsphase und arbeitete viel mit Software-as-a-Service-Unternehmen zusammen. Vor seiner Zeit bei McKinsey war Brian Stafford Gründer, President und CEO von CarOrder, einer Tochtergesellschaft von Trilogy Software mit Sitz in Austin, Texas.

diligent.com/de
 

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