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PäckchenInformationssysteme sind aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr weg zu denken. Trotzdem klafft zwischen dem vorab theoretisch bestimmten Potenzial neu einzuführender Informationssysteme und den tatsächlich realisierbaren Effizienzsteigerungen häufig eine große Lücke [1, S. 1]. 

Die Technik allein kann dabei nicht als Grund ausreichen. Vielmehr hat diese eine durchaus zufriedenstellende Qualität erreicht, wie eine 2012 durchgeführte Umfrage unter deutschen Unternehmen aufgezeigt hat [2]. Der vorliegende Artikel untersucht nun die „Soft Factors“, die häufig zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit entscheiden [3], und zeigt ein Vorgehenskonzept auf, bei dem nicht nur die IT sondern auch die Fachabteilungen wie z.B. Produktion und Logistik aktiv beteiligt sind.
 

Bild 1: Zufriedenheitseffekte von Informationssystemen

Bild 1: Zufriedenheitseffekte von Informationssystemen.


1. Erfolg von IT-Systemen


Produktion und Logistik sind ohne Informationssysteme nicht mehr vorstellbar [4; 5, S. 15]. Die Zufriedenheit mit Informationssystemen bietet jedoch Raum für Potenzial. So analysiert die Standish Group seit 1985 IT-Projekte für den CHAOS-Report, der alle zwei Jahre veröffentlicht wird. Die Entwicklungen hinsichtlich der Scheiterquote und der Erfolgsquote sind insbesondere für die Jahre 2004 bis 2012 sehr aufschlussreich (siehe Abbildung 1). Seit dem Tiefpunkt in 2004 steigt die Erfolgsquote an, während die Scheiterquote absinkt [6, S. 1]. Diese positive Entwicklung gilt es nun beizubehalten und weiter auszubauen, denn es darf nicht übersehen werden, dass trotz positiver Entwicklung die Quote der erfolgreichen Projekte immer noch weit unter 50% liegt.

Neben den Ergebnissen über Erfolg beziehungsweise Misserfolg von IT-Projekten, beinhaltet der CHAOS-Report auch die Einflussfaktoren, die es zu beachten gilt. Die TOP drei umfassen dabei „Unterstützung durch das Management“, „Einbindung der Anwender“ und „Optimierung der Projektausrichtung“ [6, S. 3]. Konkret geht es dabei um „Themen wie Führung, Kommunikation, Kooperation, Identität, Wissen usw. Alles höchst relevante Erfolgsfaktoren von Projekten – da ist man sich in IT Fachkreisen einig". Einen wichtigen Platz nehmen die sogenannten „Soft Factors" ein, „fast immer spielt bei diesen Aspekten der Mensch bzw. zwischenmenschliche Prozesse eine zentrale Rolle“ [3, S. 2]. Es gilt also neben einem erfolgreichen Projektmanagement die Kommunikation mit den späteren Nutzern, vor und während der Einführung des Systems in den Fokus zu stellen. 

Das Ziel eines erfolgreichen Projektes sollte jedoch nicht allein in der Lieferung eines Software-Paketes gesehen werden, sondern das Ziel sollte die Lösung eines Anwenderproblems sein. Es geht damit neben der Erfüllung der reinen Projektziele um die Zufriedenheit der Nutzenden in den Fachabteilungen mit dem Informationssystem, sie stellt den eigentlich entscheidenden Faktor des Erfolges in der Einführung von Informationssystemen dar [7, S. 12]. Der vorliegende Beitrag stellt Erfolgsfaktoren vor, die insbesondere den Nutzwert für die Anwender in den Vordergrund stellen. Dabei werden neben der Analyse und Formung der Informationskultur, die Unterstützung der Kommunikation zur Erhebung der Anwenderwünsche und -forderungen sowie die Analyse und Optimierung der zu unterstützenden Prozesse als Stellschrauben im Softwareauswahlprozess identifiziert und vorgestellt.

Effizienz in den Produktions- und Logistikprozessen wird zum einen durch Steuerung und Regelung der operativen Prozesse und zum anderen durch Planung und Gestaltung der operativen Prozesse erreicht. Diese datenintensiven Vorgänge sind ohne Automatisierung und Computereinsatz nicht mehr vorstellbar. Informationssysteme umfassen demnach alle Anwendungen, die die Aufgaben der Datenverarbeitung (Eingabe, Verarbeitung, Ausgabe) auf den Ebenen operativer Ausführung, Planung und Gestaltung unterstützen. Einen Großteil der daraus resultierenden Systemfunktionen finden sich in modernen ERP (Enterprise Resource Planning) Anwendungen. Aber auch Teilanwendungen finden sich in dedizierten Softwareangeboten, wie z.B. für das Flottenmanagement, die Tourenplanung, die Lagerverwaltung, die Hofsteuerung oder auch die Standortplanung. (vgl. hierzu [5, S. 15 und S. 21]).


Aktuelle Zufriedenheit mit der Informationsversorgung


Zur Analyse der aktuellen Zufriedenheit bzw. der wahrgenommenen Informationsversorgungsqualität hat die Forschungsgesellschaft für Logistik (FGL) e.V. 2012 eine Umfrage unter deutschen Unternehmen initiiert [2]. Eine qualitative Bewertung der Versorgung mit Informationen setzt sich dabei aus der Informationsqualität an sich, der Systemqualität sowie der Integrationsqualität (Prozess/Information) zusammen.
 

Bild 2: Ursache-Wirkungs-Analyse der Informationsversorgungsgüte.

Bild 2: Ursache-Wirkungs-Analyse der Informationsversorgungsgüte.

Ein Ergebnis dieser Umfrage ist dabei, dass obwohl Informationssysteme in ihrer Qualität weitestgehend positiv bewertet werden, sie dennoch bei einem Drittel der Teilnehmer nicht zur Zufriedenheit beitragen. Immerhin 10% zweifeln auch ihr Zutun zur Produktivitätserhöhung an [8]. In der Aufschlüsselung der Ursachen finden sich insbesondere Aspekte der Integration (Probleme bei der Verknüpfung verschiedener Informationssysteme untereinander und mangelnde Verknüpfung von Informationssystemen mit den Prozessabläufen), eine Inselkultur der Informationsteilung sowie kleinere Defizite in der Systemgrundlage (Qualität der Informationen und des Informationssystems), wie Bild 2 darstellt.


2. Vier Erfolgsfaktoren bei der Auswahl und Implementierung


Die Überwindung der oben genannten Defizite ist das Ziel der hier dargestellten Vorgehensweise zur Auswahl und Implementierung von Informationssystemen zugeschnitten auf die Bedürfnisse der Fachabteilungen. Defizite wie die fehlende Integration von Prozessen und Informationen sowie die mangelnde Verknüpfung verschiedener Informationssysteme untereinander aber auch die gelebte Inselkultur anstelle der Bereitschaft Informationen zu teilen sind auszuräumen. Die Betrachtung der menschlichen Interaktion soll den Weg dabei ebnen. Wir folgen damit den Erkenntnissen, dass die „Soft Factors“ den entscheidenden Schlüssel bereit halten. Die Nutzung von Informationssystemen hängt in großen Teilen von der Akzeptanz der Nutzenden ab. Um den Benutzer in seiner Aufgabenerfüllung optimal zu unterstützen, ist das Produkt im Sinne eines Werkzeugs auf die Aufgabe hin zuzuschneiden.
 

Bild 3: Anwendungsfall zur Darstellung der Functives und Übersetzung dieser in Anforderungen.

Bild 3: Anwendungsfall zur Darstellung der Functives und Übersetzung dieser in Anforderungen.

Gebrauchstauglichkeit ist das Ergebnis. Zu den Umsetzungsmaßnahmen der Gebrauchstauglichkeit wird dabei neben den allseits bekannten Empfehlungen für die Gestaltung der Nutzerschnittstelle, insbesondere die Ausrichtung der Funktionalität eines Produktes mit Hilfe des Requirements Engineering (Anforderungsmanagement) gezählt. Die strukturierte Aufnahme und Verwaltung der Anwenderwünsche und -forderungen im Software-Auswahlprozess führt zu Informationssystemen, die sich eng an die Erwartungen der späteren Nutzer anlehnen. Die Anforderungen (funktionale wie nichtfunktionale) werden in einem Lastenheft zusammen getragen, das über Anlagen z.B. in Prozessdiagrammen und Prozess-Informations-Zuordnungsmatrizen konkretisiert werden kann (siehe Bild 3). Die Aufstellung des Lastenheftes und seine Umsetzung in der Implementation des ausgewählten Informationssystems soll hier unter Berücksichtigung von vier Erfolgsfaktoren vorgestellt werden. Zu den vier Erfolgsfaktoren sind 

  1. die Kommunikation zwischen EDV-Verantwortlichen und Logistiker,
  2. die Analyse der Zuordnung zwischen Prozessschritten und Informationsfeldern,
  3. die zeitlich von der Systemeinführung entkoppelte Prozessoptimierung sowie
  4. die Motivation der Endanwender zur Wahrung der Informationsqualität und freien Teilung der Information zu zählen.


Erfolgsfaktor Kommunikation


Ein wichtiger Schlüsselfaktor ist die frühzeitige und enge Beteiligung der Fachabteilungen. Diese sollten nicht erst mit der Einführung erste Berührung zum Thema Informationssystem erhalten. Ideal ist eine direkte Sammlung der Erfordernisse in Form von Anforderungen bei den späteren Anwendern, die in einer Synthese zu einem Lastenheft geführt werden. Vorliegend geht es um die Frage des Wissensaustausches zwischen den potenziellen Nutzern der Fachabteilung und dem IT-Verantwortlichen der Softwareauswahl. Es ist die Nutzungsabsicht aufzunehmen, beziehungsweise die dafür erforderliche Informationsversorgung. Als Grundvoraussetzung ist deshalb zunächst das Wesen der Kommunikation näher zu beleuchten. Eine erfolgreiche Kommunikation gibt es nur dann, wenn Sender und Empfänger der Information ein einheitliches Bedeutungsverständnis aufweisen. Unterschiedliche Sprachräume, Fachtermini, Abkürzungen aber auch unternehmensspezifische Begriffe sind für die Informationsübertragung als Risikofaktoren einzustufen.

Zur Unterstützung der Kommunikation kann die Funktionenanalyse (Function Analysis) heran gezogen werden, welche bereits in den 40er Jahren von Lawrence D. Miles als ein grundlegender Teil der Wertanalyse vorgestellt wurde [8, S. 31]. Sie übersetzt dabei den Gehalt der Elemente eines Produktes bzw. der Arbeitsschritte eines Prozesses in eine Wortstruktur, die aus einem Verb und einem Substantiv-Objekt bestehen. Dieses wird auch als functives bezeichnet. Diese Formulierungsvorschrift ermöglicht es, auf knappe und prägnante Art die Wirkungsweise von Produkten und Prozessen zu beschreiben. Der Wegfall von umschweifenden Texten mit dedizierten Fachbegriffen lässt die Funktionenanalyse ein Disziplinen übergreifendes Kommunikationsinstrument werden, das den Wissensaustausch zwischen späterem Anwender und Systementwickler erleichtert. Bezogen auf die gewünschte Wirkungsweise eines Informationssystems könnten Beispiele für functives folgendermaßen lauten: Transportauftrag speichern, Transportauftrag darstellen, Arbeitsende quittieren. Die vollständige Repräsentation der gewünschten Funktionen eines Informationssystems kann in Anlehnung an die systematische Strukturierung des Aufgabenbereichs zum Beispiel mit Hilfe eines Funktionenbaums erstellt werden. Ausgehend von der Hauptfunktion, zum Beispiel Transportaufträge verwalten oder Flotte managen, wird in Grund- und Zusatzfunktionen sowie in Bezug auf die Detaillierung in primäre, sekundäre, tertiäre (…) Funktionen unterschieden und ein Baum mit zunehmend feiner Verästelung aufgebaut.
 

Bild 4: Anwendungsfalldiagramm und Anforderungen.

Bild 4: Anwendungsfalldiagramm und Anforderungen.

Es kann anschließend die Übersetzung in Anwendungsfalldiagramme und Anforderungen vorgenommen werden. Die entsprechend den Regeln der Funktionenanalyse formulierten Aktivitäten werden hierbei zum einen um die entsprechenden Akteure erweitert in die Syntax des Anwendungsfalldiagramms gebracht. Gegenüber der Vorgehensweise, die Anwender selbst die Definition der Anwendungsfalldiagramme vornehmen zu lassen, stellt die Nutzung der Funktionenanalyse eine softwaretechnikfremde und dem Anwender vertrautere Methodik dar. Wird sie doch gerade in letzter Zeit vermehrt in Problemlösungsprozessen der kontinuierlichen Verbesserung eingesetzt, ein Aufgabenbereich, der gerade der Logistik vertraut ist. Zum anderen stehen die Inhalte des Anwendungsfalldiagramms dann im weiteren Verlauf für die systematische Übertragung in Anforderungen zur Verfügung. Wie es schon derzeit gängige Praxis in der modellbasierten Entwicklung ist, beispielsweise beim Model Driven Architecture (MDA)-Ansatz (siehe Bild  4).

Ergebnis: Sammlung der Wünsche und Forderungen aus der Fachabteilung Logistik verknüpft mit den Anwendungsfällen im Lastenheft


Erfolgsfaktor Informationsfluss-Matrix


Die oben erkannte Notwendigkeit einer gezielten Ausrichtung der Informationsversorgung auf die Prozesse kann derzeit mit den gängigen Methoden des Requirements Engineering allein nicht zufriedenstellend umgesetzt werden. Es ist hierfür die Verknüpfung von Prozessschritten mit erforderlichen Informationselementen detaillierter zu analysieren, in der direkten Gegenüberstellung welche Informationen in welchem Prozessschritt benötigt werden in einer Matrix. Die Informationsflussanalyse erweitert dabei die häufig in Lastenheften anzutreffenden Prozessschaubilder. In ihr werden die Prozessabläufe in einer Matrix den Informationsfeldern gegenübergestellt und die Art der Aktivität (CRED) vermerkt [9]. In der Folge lässt sich das gewünschte Informationsangebot konkret abbilden und zwingt den späteren Anwender zu einer frühzeitigen Auseinandersetzung mit dem einzuführenden Informationssystem.

Durch die hier vorgestellten methodischen Ansätze wird die notwendige Bedingung erfüllt, die für die Nutzungsabsicht richtigen Informationsfelder zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stellen zu können. Die hinreichende Bedingung der tatsächlichen Nutzung verbleibt noch offen. Hierbei geht es um die qualitativ hochwertige Füllung der Felder mit relevanten, aktuellen und korrekten Inhalten. Das Ziel sollte hier die Überwindung von Informationsinseln sein. Im letzten Absatz wird dieser Aspekt behandelt.

Ergebnis: Detaillierung der Verknüpfung zwischen Prozessschritten und Informationsfeldern im Lastenheft


Erfolgsfaktor Prozessoptimierung


Die Antworten der potenziellen Systemlieferanten in den jeweiligen Pflichtenheften können in ihrem Erfüllungsgrad gemessen und Rückschlüsse für die eigene Organisation gezogen werden. Zum einen geht es um die Frage, ob der erreichbare Erfüllungsgrad akzeptabel ist. Zum anderen ist die Frage zu klären, wie die Distanz zu überbrücken ist: Durch individuelle Zusatzprogrammierung oder Anpassung der Prozesse. Letzteres kann bei einer aktiven Beteiligung der Fachabteilungen vor Einführung „trocken“ geübt werden, d.h. papierbasiert oder mit Hilfe von selbsterstellten Insellösungen in der IT. Auf diese Weise sind die später abbildbaren Vorgänge bereits bekannt, der Veränderungsgrad durch die tatsächliche Einführung des Informationssystems beschränkt sich dann auf die technologische Ebene. Darüber hinaus zeigt sich die technologische Veränderung in der Regel nur von ihrer positiven Seite.

Im Vergleich zum Durchleben der „trockenen“ Prozesse, erleben die Mitarbeiter nach der Einführung Systemunterstützung. Die Umstellungsaufwände werden in einem zielgerichteten Projekt so zeitlich nach vorne geschoben und inhaltlich von der Einführung des IT-Systems entkoppelt. Dies entspricht auch der empfohlenen Vorgehensweise nach Hammer [10]: vor jeder Automatisierung ist eine Optimierung vorzunehmen, da später eine Anpassung der automatisierten Prozesse mit höheren Aufwänden verbunden ist. Da die Einführung eines ERP-Systems oder PLL-Systems (Produktionslogistik-Leitsystem) der Automatisierung vergleichbar ist, sollte dieser Aufforderung mit Nachdruck gefolgt werden.

In einer vorgeordneten Projektphase z.B. der Organisationssystemplanung oder der Optimierung der Produktionslogistik sind ein Rahmen- und Soll-Konzept zu erstellen. In der Ganzheitlichen Fabrikplanung führt das entsprechende Teilprojekt zu einem organisatorischen Gesamtkonzept für die Bereiche Fertigung und Montage sowie Lager uns Transport [11, S. 299-325].

Ergebnis: Implementationsvorbereitung durch vorab durchgeführte Prozessoptimierung und der darauf abgestimmten Anpassung des einzuführenden Systems


Erfolgsfaktor Motivation


Die Motivation der Mitarbeiter ist zwar auch beeinflussbar durch ein raffiniertes System (wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit), bei dem die Nutzung an sich Spaß macht. Der Spaß an der Nutzung kann über fehlende oder fehlerhafte Informationen aber nur kurzzeitig während der Einführungsphase hinweg trösten. Schnell kommt die Ernüchterung über die fehlende Sinnhaftigkeit. Bekannt ist dieser Zusammenhang als Teufelskreis der Informationstechnologie. Zur Umkehr hin zu einem aktiv genutzten Informationssystem mit gelebter Freude an der Informationsteilung ist, neben der Sicherstellung der Grundvoraussetzungen in den Aspekten hohe Informationsqualität und Nutzerfreundlichkeit, der menschliche Anteil des soziotechnischen Systems sorgsam zu berücksichtigen. Die Individualität der Menschen, der Unternehmen und der Gesellschaften führen uns dabei zu dem Betrachtungsgegenstand der Informationskultur. Um das von uns gesteckte Ziel wohl genutzter und nutzbringender Informationssysteme zu erreichen, soll die Informationskultur als Einflussfaktor gesehen werden. Bisher wurde sie noch wenig beachtet.

Unter Informationskultur wird hierbei in Anlehnung an die Definitionen der Wissenskultur die Gesamtheit aller Werte und Grundannahmen verstanden, welche die Denk- und Verhaltensmuster im Umgang mit Informationen prägen. Der sichtbare Teil der Informationskultur zeigt sich darin, wie Unternehmen bezüglich der Informationsbeschaffung und vor allem der Informationsweitergabe agieren. So gehören die standardisierten Informationsflüsse wie etwa Rundschreiben, ritualisierte Teamsitzungen und Teamkonferenzen zu den offensichtlichen Teilen der Informationskultur. Viel schwieriger zu fassen ist der unsichtbare Teil, die Werteebene der Informationskultur. Ein viel zitiertes Beispiel findet sich in der Frage der Informationsversorgung als Hol- oder Bringschuld. Hier zeigt sich ebenso die Präferenz für Teamorientierung oder für individuelles Leistungsstreben im Unternehmen. Aber wie lässt sich diese Präferenz innerhalb eines Unternehmens messbar machen? Es fehlt an Systemen zur Kategorisierung der Informationskultur.

Eine Anleihe kann man sich bei den Forschungen des Ethnologen Edward T. Hall und der Sozialwissenschaftler Geert Hofstede und Fons Trompenaars nehmen. Mit Hilfe der sogenannten Kulturdimensionen lassen sich Unterschiede in den Antworten und Reaktionen auf Alltagssituationen zumindest in Ansätzen erklären. Es darf dabei aber nie vergessen werden, dass Merkmale einer Kultur stets Durchschnittswerte sind und nie auf alle Mitglieder einer Kultur zutreffen [1, S.157 und 221]. Daraus lässt sich schließen, dass neben den landeskulturellen Tendenzen eine Anwendungsmöglichkeit derselben Kulturdimensionen auf die Ebene des Individuums besteht. Herauszuarbeiten ist hier zuallererst, welche Kulturdimensionen in Bezug auf die Nutzung und vor allem auf die qualitativ hochwertige Füllung von Informationssystemen maßgeblich sind. Hier lassen sich erste Übertragungsergebnisse der allgemeinen Kulturforschung auf das Wissensmanagement verwenden.

Zur Verortung eines Unternehmens auf der sogenannten Kulturlandkarte dienen die vier Strukturdimensionen

  • Machteinfluss, z.B. Aussagen über Status, Hierarchie, Machtdistanz
  • Emotionalität, z.B. Aussagen über Rationalität und Emotionalität
  • Sozialität, z.B. Aussagen über die Bedeutung der sozialen Beziehungen
  • Zeit, z.B. Aussagen über das Verständnis von Vergangenheits-, Gegenwarts- und Zukunftsorientierung.

Eine gezielte Berücksichtigung bzw. nach Möglichkeit eine Beeinflussung der Informationskultur verbessert die Erfolgschancen auf eine erfolgreiche Einführung. Am Beispiel der Machtdistanz soll gezeigt werden, wie die Reaktion auf Einführungsmaßnahmen variiert. Es stehen Awareness-Veranstaltungen mit anschließender Schulung und alternativ die frühzeitige Durchführung von Workshops bei der Entwicklung bzw. Auswahl des Systems zur Verfügung. Während bei hoher Machtdistanz ersteres eine erfolgreiche Vorgehensweise darstellen kann, wird bei geringer Machtdistanz dieses eher durch die Alternative erreicht werden, da hier die Einflussnahme durch die Mitarbeiter gegeben ist.

Neben der Berücksichtigung der Informationskultur im Sinne der Beherrschung dieser ist an anderer Stelle eher eine gezielte Beeinflussung vonnöten. Bei stark ausgeprägtem Individualismus kann davon ausgegangen werden, dass die Bereitschaft, Informationen zu teilen, eingeschränkt vorhanden ist. Hier ist über Anreizsysteme (monetäre und nichtmonetäre in Abhängigkeit von der aktuellen Bedürfnissituation) eine Verstärkung des Kollektivismus zu erreichen, sollen Informationen ungehindert unternehmensweit fließen. So kann über die gezielte Auswahl von Maßnahmen, die auf die individuelle Informationskultur zugeschnitten sind, im Vorfeld und im Verlauf der Implementierung der Weg für die Akzeptanz des Informationssystems geebnet werden.

Die oben genannten Beispiele zeigen die grundsätzliche Wirkungsweise der Informationskultur sowie Methoden zu dessen Berücksichtigung auf. Weitere Forschung und Anwendungserprobung auf diesem Gebiet sind notwendig, um ein durchgängiges Analyse- und Methodenkonstrukt zur gezielten Vorbereitung der Nutzer von Informationssystemen aufzubauen und zu validieren.

Ergebnis: Implementationsgestaltung kulturzentriert, auf langfristige Nutzung abzielend


3. Fazit


Die Versorgung mit Informationen muss heutzutage einen viel höheren Stellenwert einnehmen, berücksichtigt man, dass die reine Bearbeitungszeit nur einen geringen Anteil an der Durchlaufzeit ausmacht. Die Steuerung und Koordination, das heißt der Zufluss der richtigen Informationen ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren von heute. Die Zufriedenheit mit der aktuell gegebenen Versorgungssituation ist jedoch noch recht gering. Dieses deutet darauf hin, dass mehr Ressourcen für die sorgfältige Auswahl und Definition der benötigten Ausgestaltung eines Informationssystems bereitgestellt werden sollten. Die Betrachtung der Bedürfnisse der Fachabteilungen und der dem Unternehmen eigenen Informationskultur darf bei der Einführung neuer Informationssysteme nicht weiter außer Acht gelassen werden. Es ist eine vertiefte Anwenderorientierung bei der Auswahl von Informationssystemen erforderlich. Darüber hinaus ist neben der Analyse der Prozesse im klassischen Sinn auch die konkrete Zuordnung zu Informationsfeldern mit zu erfassen und die Anpassung der IST-Prozesse an die zu erwartenden SOLL-Prozesse der Informationssysteme sollte zeitlich von der Implementation entkoppelt, vorgezogen werden. Die Wahrung der hier dargestellten vier Erfolgsfaktoren bietet den Schlüssel für erfolgreiche Systemeinführungen. Methoden zur inhaltlichen Umsetzung stehen wie gezeigt zur Verfügung und werden von den Autoren kontinuierlich erprobt und ausgebaut. 

Prof. Dr. Miriam O'Shea, Professorin für Informationslogistik an der Hochschule Osnabrück und Leiterin im FGL-Forschungsinstitut für Logistik, Hamburg

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Günther Pawellek, Institut für Technische Logistik der Technischen Universität Hamburg-Harburg (TUHH)

Dipl. Wirtsch.-Ing. Andreas Schramm ist Geschäftsführer der GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH, Hamburg


Literatur:

[1] Schmaltz, M.: Methode zur Messung und Steigerung der individuellen Akzeptanz von Informationslogistik in Unternehmen. Logos Verlag, Berlin 2009
[2] Forschungsgemeinschaft für Logistik e.V. (FGL): Umfrage zur Analyse der Informationsversorgung, Hamburg 2012, http://www.fglnet.de/index.php?id=422
[3] Rey, D.: Project Soft Factor Check Up (PSF Check Up). online im Internet: http://www.danirey.ch/psf_checkup/PSF_Check_Up_Doku.pdf (Abruf am 24.07.2014)
[4] Burkert, A.: So rettet die IT Ihre Logistik, Redaktion Springer für Professionals. online im Internet: http://www.springerprofessional.de/so-rettet-die-it-ihre-logistik/4860284.html (Abruf am 24.07.2014)
[5] Krupp, T.; Paffrath, R.; Wolf, J.: Praxishandbuch IT-Systeme in der Logistik. Deutscher Verkehrs-Verlag 2010
[6] The Standish Group: Chaos Manifesto. Boston 2013
[7] DeLone, W. H.; McLean, E. R.: The DeLone and McLean Model of Information Systems Success – A Ten-Year Update. In: Journal of Management Information Systems 19 (2003) 4, S.9-30
[8] O’Shea, M.; Pawellek, G.; Schramm, A.: Effiziente Informationslogistik – Wie schnell die richtigen Informatio-nen gefunden werden. In: Jahrbuch Logistik 2013, S.116-121
[9] O`Shea, M.; Pawerllek, G.; Schramm, A.: Durch maßgeschneiderte Informationsversorgung zu mehr Uability. In: Wirtschaftsinformatik & Management (2013)6, S.104-113
[10] Akiyama, K.: Funktionenanalyse. Verlag Moderne Industrie, Landsberg/ Lech 1994
[11] Hammer, M.: Reengineering Work: Don’t automate, obliterate. In: Harvard Business Review (1990)7/8, S. 104-112
[12] Pawellek, G.: Organisationssystemplanung. In: Ganzheitliche Fabrikplanung – Grundlagen, Vorgehensweise, EDV-Anwendungen. 2. Auflage, Springer-Verlag 2014, S.299-325
[13] Trompenaars, F.; Hampden-Turner, C.: Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business. 2. Auflage, Nicholas Brealey Publishing, London 2008

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