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Work SmarterInnovationsprozesse erzielen in Konzernen kaum die gewünschten Ergebnisse: In einer Studie unter Innovationsexperten bestätigte nur eine Minderheit von 26 Prozent aller Befragten, dass die Innovationsprozesse in ihrem Unternehmen eine schnelle Umsetzung von Ideen fördern. 

  • Vorab-Ergebnisse einer Studie zur Innovationskultur in Konzernen
  • Mängel bei Verfahren zur Einbindung von Innovationen ins Kerngeschäft
  • Zur Ideengenerierung wird Zusammenarbeit mit verschiedenen Abteilungen, Kunden und Partnern weitgehend als selbstverständlich erachtet

Lediglich zehn Prozent der Befragten sagten, dass die Prozesse voll und ganz eine schnelle Umsetzung unterstützen. Nur knapp ein Drittel (32 Prozent) ist zudem der Meinung, dass die Einbindung neuer Innovationen in das operative Kerngeschäft durch speziell eingerichtete Prozesse und Verfahren sichergestellt wird. Dies sind Vorabergebnisse einer im Februar erscheinenden Studie zur „Innovationskultur von Konzernen“, die die Managementberatung Detecon auf einer Basis von Interviews und einer Befragung von 55 Konzerninnovationsexperten erstellt hat.

Laut Studie stellt eine der größten Herausforderungen bei einem Großteil der befragten Unternehmen die Einbindung disruptiver, d. h. marktverändernder Innovationen in das operative Geschäft der Regelorganisation dar. „Fast alle Interviewteilnehmer bestätigten uns den Mangel an konkreten Konzepten und Steuerungsmodellen, die eine reibungslose Einbindung erleichtern“, betont Marc Wagner, Partner bei Detecon und verantwortlich für die Themen Transformation und Peoplemanagement. Grundsätzlich gute Erfahrungen machen Unternehmen mit der Anwendung von kundenzentrierten Methoden, wie z. B. Design Thinking. Diese setzen auf enge, iterative Zusammenarbeit. Neue Produkte werden dabei gezielt auf die Lösung aktueller Kundenprobleme zugeschnitten.

„Der klassische Stage-Gate-Prozess mit seinen einzelnen Entwicklungsstadien hingegen wird zwar von einigen Innovationsexperten kritisch beäugt, kommt aber in den meisten Unternehmen zum Einsatz. Durch ihn lassen sich schnelle und ressourcenschonende Entscheidungen treffen. Letztlich liefert der Stage-Gate-Prozess damit eine Strukturierungshilfe“. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei allerdings, dass die Entscheidungskriterien an die unterschiedlichen Quality Gates laufend überprüft werden und insbesondere „innovationsfeindliche“ Kriterien wie z. B. eine bereits von Beginn an zu hohe Umsatzerwartung kritisch hinterfragt werden.

Weitestgehend Konsens herrscht bei den Studienteilnehmern darüber, dass unternehmens- und bereichsübergreifendes Arbeiten eine wichtige Voraus­setzung für erfolgreiche Innovationen ist. So stimmten 67 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass die Zusammenarbeit mit Kollegen aus verschiedenen Abteilungen, Kunden und Partnern in ihren Unternehmen grundlegend für das Vorantreiben von Innovationsprojekten ist. Dementsprechend konstatierten auch 64 Prozent der Konzerninnovationsexperten, dass bei der Entwicklung neuer Ideen nicht nur die eigene Organisationseinheit betrachtet wird.

Innovationsprozesse

Bild: Fast die Hälfte der Befragten sind mit der Effizienz unternehmenseigener Innovationsprozesse nicht zufrieden, weitere rund 25 Prozent nur teilweise.

www.detecon.com

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