Wie Unternehmen die Produktivitätslücke schließen

Weltweit investieren Unternehmen massiv in Künstliche Intelligenz. Dennoch sagen viele Führungskräfte, dass sich diese Investitionen bislang kaum in einer spürbaren Steigerung der Produktivität zeigen.

Das bedeutet jedoch nicht, dass KI überschätzt wird, sondern dass der Fokus häufig falsch gesetzt wird.

Die eigentliche Chance und zugleich auch die größte Herausforderung liegt darin, Unternehmenskultur, Prozesse und Geschäftsstrategie grundlegend weiterzuentwickeln. Allerdings richtet sich ein großer Teil der Aufmerksamkeit auf die Leistungsfähigkeit einzelner KI-Modelle, technische Benchmarks, milliardenschwere Investitionen und den globalen Wettbewerb führender KI-Anbieter.

Das zeigt auch ein aktueller Bericht der Hoover Institution. Für die Studie wurden knapp 6.000 CEOs und CFOs sowie weitere Führungskräfte aus 14 Branchen in Großbritannien, Deutschland, den USA und Australien befragt. Das Ergebnis: Rund 70 Prozent der Unternehmen setzen KI bereits aktiv ein, mehr als 80 Prozent davon geben jedoch an, dass sich dies bislang nicht in messbaren Produktivitätsgewinnen niederschlägt.

Gleichzeitig gehen Analysten davon aus, dass 75 Prozent der CFOs ihre Technologie-Ausgaben in diesem Jahr weiter erhöhen werden. Zwischen Investitionen und tatsächlichem Geschäftserfolg klafft damit eine erhebliche Lücke. Diese Transformationslücke, also der Abstand zwischen finanziellem Aufwand und realem Nutzen, zählt heute zu den größten Herausforderungen für Unternehmenslenker.

Die entscheidenden Erfolgsfaktoren für KI werden unterschätzt

Aufschlussreich ist der Bericht der Hoover Institution nicht nur wegen seiner Ergebnisse, sondern auch wegen dem, was darin nicht enthalten ist. Denn Begriffe wie Unternehmenskultur oder Transformation kommen praktisch nicht vor. Ebenso wenig finden sich Überlegungen zu betrieblicher Weiterbildung, Qualifizierung oder kontinuierlichem Lernen. Dabei gilt auch im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz: Kultur schlägt Strategie.

Der CEO eines führenden Anbieters von KI-Modellen erklärte vor kurzem, dass er rund 40 Prozent seiner Arbeitszeit in den Aufbau und die Pflege der Unternehmenskultur investiert. Auch die Boston Consulting Group kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: Unternehmen, die den größten Nutzen aus KI ziehen, investieren rund 70 Prozent ihrer Anstrengungen in Menschen, Prozesse und kulturellen Wandel. Lediglich 20 Prozent entfallen auf Daten- und Technologieinfrastruktur und nur 10 Prozent auf die eigentlichen Algorithmen.

Klar ist: Unternehmenskultur lässt sich nur schwer eindeutig definieren, und eine einheitliche Lösung, die für alle funktioniert, gibt es nicht. Doch woran Leistung gemessen wird, welches Verhalten Anerkennung erfährt, wie Entscheidungen getroffen oder delegiert werden und wie Menschen unter Druck handeln, verrät meist weit mehr über die tatsächliche Kultur eines Unternehmens als jede Wertebroschüre oder jeder Leitbildtext im Intranet.

Der Bericht spricht außerdem davon, dass CEOs „KI nutzen“. Das klingt, als handele es sich um ein weiteres Softwaretool, das man gelegentlich verwendet. Tatsächlich sollte KI jedoch als operative Ebene verstanden werden, die Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe durchdringt. Ähnlich selbstverständlich, wie heute WLAN oder das Internet in Produktion, Büro und Außendienst zum Arbeitsalltag gehören.

KI muss die Sprache der Vorstandsetage sprechen

Mit der richtigen Unternehmenskultur und den passenden KI-Kompetenzen lässt sich eine Vielzahl von Arbeitsprozessen auf ein neues Niveau heben. So werden aus heutiger Automatisierung intelligente, autonome und adaptive Abläufe. Für Unternehmen bedeutet das vor allem intelligentere Betriebsprozesse und einen messbaren Return on Investment: höhere Durchsatzraten, weniger Stillstandszeiten, bessere Produktqualität, flexiblere Prozesse sowie zufriedenere und loyalere Kunden.

Entscheidend ist jedoch, diese Vorteile in die Sprache der Vorstandsetage zu übersetzen. Und zwar in Umsatzwachstum, Gewinn, EBITDA und Ergebnis je Aktie. In diesem Punkt weist der Hoover-Bericht in die richtige Richtung, indem er Produktivität mit dem Umsatz pro Mitarbeiter in Beziehung setzt.

Investitionen in Strategie und Unternehmenskultur machen den wirtschaftlichen Nutzen von KI greifbar. KI-gestützte Assistenten für Beschäftigte an der Frontlinie können die Fluktuation senken und die Kosten für Neueinstellungen reduzieren. Personalisierte KI-Anwendungen im Handel erhöhen wiederum den durchschnittlichen Einkaufswert. Deep-Learning-Systeme entlang von Förderbändern helfen, Qualitätsmängel frühzeitig zu erkennen und kostspielige Nacharbeiten oder Produktrückrufe zu vermeiden. Unternehmensleitungen erwarten zu Recht, dass KI-Investitionen sowohl operative Verbesserungen als auch finanzielle Renditen liefern.

Auch Professor Carl Benedikt Frey argumentiert, dass KI keinen nachhaltigen Wohlstand schaffen wird, wenn sie sich darauf beschränkt, bestehende Arbeitsabläufe lediglich effizienter zu automatisieren. Denn große wirtschaftliche Sprünge entstehen durch neue Industrien und nicht dadurch, dass Bestehendes lediglich schneller erledigt wird.

KI schafft Freiräume, indem sie wertvolle Arbeitszeit zurückgibt. Es wäre jedoch eine vertane Chance, wenn diese Zeit nur dafür genutzt würde, mehr von den gleichen Aufgaben zu erledigen oder im schlimmsten Fall gar nichts, weil Unternehmenskultur und Organisation noch nicht bereit für Innovation und Experimente sind. Genau jene „wertschöpfenderen Tätigkeiten“, von denen so häufig die Rede ist, könnten sich als die eigentlichen Durchbrüche erweisen.

Wandel braucht Vorstellungskraft

Manche mögen sich an das berühmte Paradox des Nobelpreisträgers Robert Solow erinnert fühlen. Seine viel zitierte Beobachtung lautete: „Das Computerzeitalter ist überall zu sehen – nur nicht in den Produktivitätsstatistiken.“ Inzwischen wissen wir jedoch: Solows Paradox war nie eine rein technische Betrachtung.

Computer hielten zwar Einzug in nahezu alle Unternehmensbereiche. Der große Produktivitätsschub setzte jedoch erst in den 1990er-Jahren ein. Ursache war nicht allein die zeitverzögerte Einführung neuer Technologien, sondern vor allem die verzögerte Transformation der Unternehmen selbst. Ein Phänomen, das Ökonomen als Wachstum der Gesamtfaktorproduktivität bezeichnen.

Diese Erkenntnis ist für eine Wirtschaftswelt, die ihren Erfolg quartalsweise misst, nicht leicht zu akzeptieren. Zwar beobachten wir bereits heute in vielen Branchen positive Ergebnisse auf Unternehmensebene. Doch neue Arbeitsweisen haben sich bislang noch nicht flächendeckend durchgesetzt.

Es fällt schwer, sich vorzustellen, was heute noch nicht existiert. Zum Beispiel neue Formen der Arbeit, neue Berufsbilder, neue Unternehmen oder völlig neue Industrien. Dennoch gibt es gute Gründe, auf die Innovationskraft des Menschen zu vertrauen. Eine wissenschaftliche Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass zwischen 1980 und 2007 rund die Hälfte des Beschäftigungswachstums auf Berufe entfiel, die zuvor weder existierten noch entsprechende Berufsbezeichnungen kannten.

Technologische Entwicklungen verlaufen häufig schneller als die organisatorischen Veränderungen in den Unternehmen, die sie nutzen wollen. Gleichzeitig verkürzt sich das Zeitfenster für die Einführung von KI im Vergleich zu früheren Technologien. Das bedeutet aber auch: Die bloße Einführung von KI wird künftig lediglich zur Grundvoraussetzung gehören, nicht mehr zum Wettbewerbsvorteil.

Erfolgreiche KI-Initiativen müssen deshalb unmittelbar mit den wichtigsten operativen, kulturellen und finanziellen Zielen eines Unternehmens verknüpft werden. Die großen Fortschritte, die Arbeit nachhaltig verbessern und Unternehmen grundlegend verändern, erfordern weit mehr als den Einsatz von KI.