Thought Leadership
ERP-Einführungen gelten häufig als langwierig, teuer, konfliktträchtig und riskant. Zur Belastungsprobe werden sie jedoch meist nicht wegen der Software allein, sondern weil Unternehmen die organisatorische Dimension unterschätzen.
Genau deshalb sind gründliche Vorarbeit und aktives Change-Management keine Begleitmaßnahmen, sondern zentrale Voraussetzungen für den Projekterfolg.
ERP ist kein reines IT-Projekt
Die Praxis zeigt es immer wieder: ERP-Projekte scheitern selten an der Technik. Unternehmen unterschätzen viel eher ihre organisatorische Wucht. Schließlich greift eine ERP-Einführung tief in die bestehende Arbeitsrealität ein – in Prozesse, Rollen und Routinen. Genau das ist zwar Teil ihres Nutzens. Firmen denken diese Aspekte im Rahmen der Projektplanung aber oft nicht konsequent mit. Die nötige Vorarbeit bestünde darin, die eigene Arbeitsweise kritisch zu hinterfragen. Doch in der Realität steht meist eine Frage an erster Stelle: Welche Funktionen braucht das ERP-System? Diese lässt sich aber nicht sinnvoll beantworten, ohne zuerst unter die unternehmerische Motorhaube geblickt zu haben.
Gleichzeitig versäumen sie es, den internen Ressourcenbedarf realistisch zu kalkulieren, klare Zielbilder zu kommunizieren und Mitarbeitende frühzeitig einzubinden, was im schlimmsten Fall zu Ängsten und Ablehnung führen kann. Die Konsequenz: Das Projekt gerät ins Stocken und entwickelt sich zur Belastungsprobe, weil es als reine Systemeinführung behandelt wird – und nicht als das, was es tatsächlich ist: eine Unternehmenstransformation.
ERP-Einführung – zwischen Technik und Mindset
Enterprise Resource Planning – der Begriff spricht für sich selbst. Ein ERP dient der Verknüpfung wesentlicher Geschäftsprozesse in einem einheitlichen IT-System. Somit ist es nur logisch, dass ein funktionierendes, effizientes und gewinnbringendes ERP viel mehr als eine technische Implementierung darstellt. Es ist das digitale Nervensystem in Unternehmen. Das heißt aber auch, Verantwortliche müssen zuerst das Bild davon schärfen, wie Prozesse, Workflows und Datenflüsse aktuell laufen, um diese letztlich optimieren zu können. Am Anfang, weit bevor sich Organisationen für eine ERP-Software entscheiden, muss also eine Ist-Analyse stehen. Damit kommen sie am schnellsten zum Ziel, den eigenen Bedarf genau zu kennen. Sechs Aspekte rücken dabei in den Mittelpunkt.
#1 Prozesse: Wie arbeiten Teams heute?
Es ist eine absolute Aussage, die sich in der Praxis aber immer wieder bestätigt: Eine ERP-Einführung steht und fällt mit der Prozessanalyse. Denn sie verhindert, dass ineffiziente Abläufe für Unternehmen unentdeckt bleiben und sie diese einfach in ein neues System überführen. Mit dieser Analyse können Teams überprüfen, ob Sollprozesse und gelebte Arbeitspraxis wirklich übereinstimmen. Sie dokumentiert, welche Prozesse ablaufen, wo Arbeitsschritte manuell, doppelt oder außerhalb des Systems erfolgen. Außerdem lassen sich Medienbrüche ebenso wie Prozesse, die Verzögerungen, Rückfragen oder Fehler produzieren, aufdecken. Etablierte Sonderwege, die vom Standard abweichen, können hier beleuchtet und hinterfragt werden.
#2 Verantwortlichkeiten: Wer entscheidet was?
Wer ist für welche Prozessschritte verantwortlich? Eine scheinbar banale Frage, die aber häufig unbeantwortet bleibt. Das Ziel der Analyse muss es sein, Klarheit darüber zu bekommen, wo Zuständigkeiten bislang mehrfach oder schwammig vergeben sind. Hängen Entscheidungen an einzelnen Personen, fehlen Stellvertretungen oder klare Eskalationswege. Freigabeprozesse, die viel Zeit in Anspruch nehmen, lassen sich ebenfalls identifizieren. Am Ende hilft diese Übersicht, sauber abzubilden, welche Rollen im neuen ERP-System notwendig sind, wodurch sich gleichfalls das Bewusstsein bei den Mitarbeitenden schärft.
#3 Daten: Sind Daten vertrauenswürdig?
Die Bedeutung von Datenqualität wird heute noch unterschätzt, obwohl sie einen großen Teil zum Projekterfolg beiträgt. Altdaten sind in diesen Fällen unvollständig, doppelt, obsolet oder uneinheitlich gepflegt. Eine ERP-Einführung zwingt Unternehmen dazu, Stammdaten, Bewegungsdaten und historische Daten kritisch zu bewerten. Eine zentrale Frage dabei: Welche Daten sind für operative Entscheidungen wirklich relevant? Ist die Antwort gefunden, lässt sich schnell festlegen, welche Altdaten migriert werden müssen und welche nicht.
#4 Systeme und Schnittstellen: Wo entstehen Abhängigkeiten?
Ein ERP verbindet Daten, Prozesse und auch Systeme. Doch nicht jedes Tool ist heute an wichtigen Prozessen beteiligt oder liefert Daten, die für das Kerngeschäft relevant sind. Daher müssen Organisationen klären, welche Systeme und Schnittstellen geschäftskritisch sind und welche Anwendungen somit unverändert bleiben, ersetzt oder an das ERP angebunden werden sollen. Im Rahmen der Analyse müssen ebenfalls Risiken bei Systemausfällen oder einer gescheiterten Datensynchronisation Beachtung finden.
#5 Standardisierung: Was sollte individuell bleiben?
Unternehmen wünschen sich Einzigartigkeit, was sich auch in den Prozessen niederschlägt. Tatsächlich können Standards in ERP-Systemen aber die bessere Entscheidung sein. Dies abzuwägen, erfordert einen klaren Blick auf aktuelle Sonderlogiken. Sind diese nur historisch gewachsen, ohne Mehrwert zu liefern? Oder ist die Übernahme ins neue System wirklich fachlich begründet? Gerade wenn zu starke Individualisierung spätere Updates oder Erweiterungen erschwert, könnte der Übergang zum Standard gewinnbringend werden.
#6 Ressourcen: Was lässt sich realistisch leisten?
Ein ERP-Projekt läuft so nebenbei – diese Annahme ist gefährlich. Denn Key User, Fachabteilungen, IT und Management müssen Zeit einbringen, während das Tagesgeschäft weitergeht. Es muss eindeutig geregelt werden, wer in das Projekt einbezogen wird und wie Mitarbeitende die Doppelbelastung stemmen sollen. Gleichzeitig ist zu klären, ob und an welchen Stellen interne Kompetenzen fehlen, damit sich externe Unterstützung sinnvoll planen lässt. Generell gilt: ERP-Projekte scheitern häufig an zu großem Umfang. Nicht jede Anforderung gehört in die erste Projektphase. Ein realistischer Scope reduziert Komplexität, erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit und kann die Akzeptanz im Team erhöhen.
Mehr als eine ERP-Einführung
Dieses Vorgehen hat zwei unschlagbare Vorteile: Einerseits schärft es das Zielbild. Mit der Ist-Analyse wird deutlich, welche aktuellen Probleme das ERP-System künftig lösen soll. Auf diese Weise lässt sich auch der Anforderungskatalog an die Software formulieren. Andererseits deckt die ehrliche Analyse des Istzustands technische und organisatorische Aspekte ab. So verliert die ERP-Einführung ihren Charakter als Belastungsprobe und kann ihr eigentliches Potenzial entfalten: als strategisches Fundament für die digitale Transformation.
