Auch Führungskräfte können ausbrennen

Führungskräfte müssen stets Hoffnung und Zuversicht ausstrahlen. Sie dürfen zudem nie Schwäche zeigen. Mit diesem Anspruch sehen sich die meisten Führungskräfte konfrontiert; doch leider fällt es vielen immer schwerer, diesem gerecht zu werden. 

„Eigentlich habe ich keinen Bock mehr. Ich sehne meinen Ruhestand herbei“ oder „… Ich würde am liebsten etwas ganz anderes tun.“ Solche Aussagen hört man seit einiger Zeit vermehrt von Führungskräften auch auf der Top-Ebene von Unternehmen, wenn man mit ihnen privat bzw. als Berater vertraulich spricht.

Führungskräfte kennen die Erwartungen an sie …

Im Kollegenkreis würden die Führungskräfte solche Aussagen nie tätigen, da sie als Abteilungs- oder Bereichsleiter, Geschäftsführer oder gar Vorstand wissen, was von ihnen erwartet wird:

• Sie wissen, dass sie als Führungskraft – egal als wie schlecht oder perspektivlos sie selbst die aktuelle Situation gerade empfinden – stets Zuversicht und Hoffnung ausstrahlen müssen.
• Sie wissen, dass sie – selbst, wenn sie „keine Lust“ auf Veränderung mehr haben – nicht nur stets Veränderungs- und Lernbereitschaft zeigen müssen, sondern für ihr Umfeld sogar ein Vorbild hierfür sein müssen.

Und dies unabhängig davon, wie leer und ausgebrannt sie sich gerade fühlen. Also gerieren sie sich auch so, selbst wenn sie ihr Verhalten selbst nur noch als Schmierentheater empfinden und vereinzelt innerlich sogar schon gekündigt haben.

… und sie verhalten sich entsprechend

Eine normale Reaktion auf dieses Befinden wäre, sich eine Auszeit zu nehmen, um die Akkus wieder aufzuladen. Diese gönnen sich aber gerade Führungskräfte auf der oberen Ebene meist nicht, denn von ihnen erwartet man, dass sie stets Tatkraft und Energie ausstrahlen. Zudem haben sie oft die Maxime „No pain, no gain“ verinnerlicht – also, dass beruflicher Erfolg stets mit Anstrengung und Schmerz verbunden ist. Deshalb agieren sie auch in schwachen Momenten nach der Maxime „Augen zu und durch“. 

Ebenfalls eine mögliche Reaktion wäre, zu entscheiden „Ich kündige und mache etwas ganz anderes.“ Doch auch das tun gerade Top-Manager eher selten – aus den unterschiedlichsten Gründen:

• mal aus Verantwortungsgefühl gegenüber ihrer Organisation,
• mal, weil sie (aus ihrer Warte) noch nicht ausreichend finanziell vorgesorgt haben,
• mal, weil sie ohne einen „goldenen Handschlag“ nicht gehen möchten,
• mal, weil sie befürchten, ohne die dann fehlende Tagesstruktur in ein tiefes emotionales Loch zu fallen,
• mal, weil sie den Titel „Head of …“ oder „Chief of …“ zum Bewahren ihrer Identität brauchen,
• mal ….

Tabuthema: Sinkende Motivation und Identifikation von Führungskräften

Fakt ist auf alle Fälle: Während über das Phänomen innere Kündigung und mangelnde Veränderungsbereitschaft auf der Mitarbeiterebene oft gesprochen wird, wird dieses bezogen auf die Führungsebene von Unternehmen eigentlich nie thematisiert, obwohl es dort – aus meiner Warte – inzwischen fast ebenso verbreitet ist. 

Teilweise aus nachvollziehbaren Gründen: So sind die Führungskräfte in vielen Unternehmen als Verantwortliche für ihren Bereich nicht nur zurzeit extrem gefordert, sie sind dies seit Jahren. Zudem wurden in den zurückliegenden Jahren in nicht wenigen Betrieben die Führungskräfteentwicklungsprogramme weitgehend auf Eis gelegt, weshalb viele Führungskräfte nicht wissen, was das Wahrnehmen ihrer Funktion in der aktuellen, von Veränderung geprägten Situation von ihnen erfordert. Zudem hat sich in nicht wenigen Unternehmen eine Kultur entwickelt, bei der jeder primär ums eigene Überleben kämpft, auch wenn verbal verkündet wird „Wir sind ein Team“.

Problem: Der Motor der Veränderung stottert

Auch deshalb existiert zurzeit – entgegen allen verbalen Bekundungen – in vielen Organisationen nicht die nötige Energie, um die aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen erforderlichen Changevorhaben zu initiieren und kraftvoll voranzutreiben. Stattdessen dominiert nicht selten ein allgemeines Wehklagen: 

• über die Mitarbeiter, die zu wenig veränderungsbereit sind,  
• über die Weltwirtschaft, deren Entwicklung nicht vorhersehbar ist, 
• über die Politik, die nötige Reformen nicht anpackt und vorantreibt. 

Stimmt, all dies sind Faktoren, die das Handeln im betrieblichen Kontext oft erschweren. Doch wie sieht es mit der eigenen Reformfähigkeit aus? Wo ist der firmeninterne Motor, der nötige Veränderungen vorantreibt und bereit ist, die Risiken zu tragen, die mit jedem unternehmerischen Handeln verbunden sind? Das sollten sich auch die Führungskräfte in den Unternehmen zum Teil selbstkritisch fragen. 

Mitarbeiter spüren es, wenn die Chefs keinen „drive“ mehr haben 

Denn wenn eine Organisation herausfordernde Ziele erreichen möchten, müssen zunächst einmal die Führungskräfte hinter den hierfür erforderlichen Veränderungen stehen – und zwar aus innerer Überzeugung und nicht, weil sie qua Funktion hierzu verpflichtet sind. Denn ist Letzteres der Fall, spüren dies ihre Mitarbeiter. Also stimmen sie verbal in den allgemeinen Chor „Wir müssen etwas ändern“ ein, doch faktisch ändert sich in der Organisation wenig. 

Entsprechend wichtig wäre es aktuell in vielen Organisationen, sich zu überlegen: Wie sorgen wir dafür, dass unsere Führungskräfte top-down den für das Bewältigen der aktuellen Herausforderungen nötigen Esprit nicht verlieren? Denn Führungskräfte sind, man glaubt es kaum, auch nur Menschen. Auch sie können ausbrennen und die Zuversicht verlieren – zumal sie die Herkules-Aufgabe, die vor ihnen liegt, oft besser als ihre Mitarbeitenden einschätzen können. 

Das „Rückgrat“ der Führungskräfte stärken

Entsprechend wichtig wäre es gerade jetzt in vielen Unternehmen, auf der Führungsebene – bereichs- und hierarchieübergreifend – eine Vertrauenskultur zu fördern, die es ermöglicht, zumindest im Kollegenkreis offen auch über persönliche Zweifel, Bedenken usw. zu sprechen. Entsprechend wichtig wären Coachings, in denen die Führungskräfte ihr Befinden und Führungsverhalten reflektieren können und Anregungen für das Wahrnehmen ihrer Funktion in der Organisation erhalten. Entsprechend wichtig wären zudem Events, bei denen sich die Führungskräfte auch mal von Mensch zu Mensch begegnen (und gemeinsam ein Glas Bier trinken), damit aus den vielen Einzelpersonen eine echte „Mannschaft“ wird.  

Doch dafür fehlt im Firmenalltag heute leider meist die Zeit – weshalb sich die Führungskräfte oft einsamer oder allein auf weiter Flur stehend als ihre Mitarbeiter fühlen, denn diese haben wenigstens ihre Kollegen, mit denen sie sich austauschen können.