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Die eindeutige Verankerung von Verantwortlichkeiten („Process Ownership“) ist für erfolgreiches unternehmerisches Handeln unabdingbar - und damit auch eine wesentliche Voraussetzung für die Nachhaltigkeit von Prozessinitiativen im Bereich „Service Management“. 

Viele Unternehmen treffen jedoch im Rahmen der Prozess Ownership keine bewusste Entscheidung über die eigene Leistungstiefe. Sie versäumen damit die für den Erfolg der Initiative unerlässliche Definition, welches interne Kernaufgaben sind und welche Aufgaben durch externe Dienstleistungen und Beratungsangebote wertabsichernd ergänzt werden können. 

Aufgaben der Process Ownership

Für eine Process Ownership ist naturgemäß die Festlegung eines Prozessverantwortlichen („Process Owner“) zwingend erforderlich. Er stellt sicher, dass die Prozesse stets an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind und verantwortet sowohl deren Design und Implementierung wie auch die Bereitstellung der Prozessmetrik. Nicht zuletzt sind die kontinuierliche Verbesserung seiner Prozessdomaine und der unterstützenden Tools wichtige Aufgaben. 

Da solche Aufgaben der Prozessverantwortung eine strategische Tragweite im Unternehmen haben, kann Process Ownership nur dann zielführend sein, wenn sie als Schlüsselposition vom Unternehmen selbst besetzt ist.

Um die Integrität der Prozesslandschaft und auch die verteilten Aktivitäten zentral zu steuern, sollte zudem eine übergeordnete Instanz als Schnittstelle – die Prozess-Governance – geschaffen werden.

Risiken 

Die Leistungstiefe entscheidet, inwiefern eine tatsächliche Prozessverantwortung gegeben ist. Trotz der strategischen Bedeutung der Process Ownership nehmen viele Unternehmen sie jedoch in den so wichtigen Aspekten der Gestaltung und Weiterentwicklung noch nicht konsequent wahr.

Der Verlass auf unternehmensfremde Prozessmodelle erscheint aus dem Blickwinkel der aufzuwendenden Ressourcen naturgemäß die günstigere Alternative gegenüber eigenen Entwicklungen. Zudem bietet die Übernahme der Referenzmodelle von IT Service Providern und Tool-Herstellern ohne größere Anpassung und Anstrengung eine attraktive Möglichkeit, den Aufbau einer Prozesslandschaft zu beschleunigen. Da aber gegebenenfalls die strategische Bindung an das Unternehmen fehlt, besteht das Risiko, dass die Etablierung eines nachhaltigen Service Management Systems zugunsten einer temporären Fokussierung auf einzelne Prozessdomänen und Prozessimplementierungen in den Hintergrund rückt. Die intensive Auseinandersetzung mit der Fragestellung „Was sind die Aufgaben des Prozessverantwortlichen bei der Gestaltung und Weiterentwicklung und bei welchen Aufgaben entsteht durch Einbindung von externen Partnern tatsächlich ein nachhaltiger Mehrwert im Unternehmen?“ wirkt diesem Risiko entgegen.

Beratungsunternehmen, die solche Prozesse mit Blick auf Nachhaltigkeit begleiten, legen deshalb besonderes Augenmerk darauf, dass bei Kunden-Teams keinesfalls eine eher „konsumierende“ Haltung gefördert wird, sondern fordern im Gegenteil die aktive Wahrnehmung der Prozessverantwortung ein. Das schließt insbesondere während der Aufbauphase einer Prozessdomäne zwar den Einsatz von erprobten Referenzmodellen nicht aus, fordert jedoch deren bewussten Einsatz im Sinne der Nachhaltigkeit.

Sinnvoll sind Referenzmodelle vor allem im Bereich cross-funktionaler Prozesse der Service Operation oder des Service Designs, die auf End-to-End Betrachtungen ausgerichtet sind. Der Referenzpunkt erleichtert es, Design-Entscheidungen bewusst zu treffen bzw. bewusst für zukünftige Erwägungen vorzumerken, ohne das Gesamtbild und die End-to-End Perspektive aus den Augen zu verlieren. Fehlt dieser externe Impuls, besteht das Risiko, dass sich Prozessverantwortliche insbesondere im Aufbau einer Prozessdomäne in Detail- und Tool-Fragen verlieren und sich mit denen der Zielsetzung nicht ausreichend auseinandersetzen.

Genau dieses Fehlen einer Roadmap, die Fokusbereiche verbindlich definiert, den zeitlichen Ablauf des gemeinsamen Voranschreitens und somit auch die Taktung von Design, Optimierungs- und Weiterentwicklungsinitiativen konzertiert, stellt ein weiteres Risiko dar.

Chancen 

Die Betrachtung der Risiken bei fehlender Leistungstiefe zeigt deutlich die Chancen bewusst eingesetzter Beratungs- und Unterstützungsleitungen: Gerade interne Fachkenntnisse können langfristig gefördert werden – insbesondere, wenn Experten ihr Know-how zeitweise zur Verfügung stellen. Zudem hat der Impuls von außen den durchaus wünschenswerten Effekt, dass strukturelle Altlasten und Widerstände revidiert werden, und Prozessoptimierungen sowie Innovationen auf der Agenda der Prozessverantwortlichen bleiben. Auch eine konsequente Change Control zur koordinierten Änderung der erarbeiteten Standards und deren Implementierung lässt sich durch externe Unterstützung effektiver umsetzen, da Konfliktpotentiale aus der rein fachlichen Betrachtung genommen werden und der Veränderungsprozess durchgängig gesteuert ist. 

Eine starke Governance-Funktion sorgt zudem für Synergien bei der Vergabe von Beratungsleistungen über mehrere Bereiche und eliminiert unnötige Kosten. Werden dann auch noch prozessübergreifende Standards eingefordert und die Prozess Roadmap konsequent eingehalten, zeichnen sich zusätzliche positive Effekte ab: Zum einen reduzieren prozessübergreifende Standards und klare Abgrenzung der prozessspezifischen Gestaltungsräume bereits im Vorfeld Homogenisierungs- und Prozessintegrationskosten. Zum anderen führt eine klare, in der Roadmap festgelegte Priorisierung der zeitlichen Aufwände dazu, dass ausreichend Ressourcen für die effektive Ausübung der Prozessverantwortung im Unternehmen zur Verfügung stehen. 

Ein Resultat konsequent wahrgenommener Prozessverantwortung sind schließlich Effizienzsteigerungen durch die Einbindung externer Service Partner. Bei der in vielen Unternehmen üblichen Vergabe von Teilen der Services muss sich ein externer Dienstleister in die bestehende Prozesslandschaft des Unternehmens integrieren. Dabei trägt eine konsequente Prozess Ownership dazu bei, dass der Abstimmungsprozess der Prozessintegration minimiert wird und Suchkosten nach relevanten Ansprechpartnern reduziert werden. Bewusst festgelegte Gestaltungsräume für Dienstleister können sicherstellen, dass sich wesentliche Prozesskomponenten in integrierten Prozessen wiederfinden und gleichzeitig die Vorgaben weit genug gefasst sind, dass sich die Operational Excellence der externen Services sich erwartungsgemäß materialisiert.

Resümee

Ist der Aufbau eines Service Management Systems ein ernst gemeintes Ziel einer Organisation, stellt Process Ownership einen wesentlichen Wert – ein sogenanntes Service Asset – dar. Dabei werden Kernaufgaben wie Ausrichtung an Unternehmenszielen, Design und Weiterentwicklung konsequent aus den eigenen Reihen geleistet. Mit der bewussten Entscheidung über die Leistungstiefe schafft das Unternehmen wichtige Voraussetzungen für aktiv wahrgenommene Prozessverantwortung. 

Die strategische Entscheidung für ein transparentes und klar strukturiertes Process Ownership wiederum stellt die Weichen zur Realisierung der angemessene Leistungstiefe für ein nachhaltiges, die Geschäftsziele unterstützendes, vitales Service Management System. 

Carolyn Becker ist Principal Consultant bei der Information Services Group. Carolyn Becker ist Mitglied des Global ISG ITIL Competence Centers und agiert als Experte Europa für ITIL und COBIT.

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