Thought Leadership
Dipl.-Math. Dipl.-Inf. Wolfhart Grote, Geschäftsführer des Softwarehauses infolab, besitzt langjährige Erfahrungen mit schwierigen Projekten und kennt die Schwierigkeiten eines Großprojektes.
Als erstes mittelständisches IT-Unternehmen wurde infolab 1995 nach DIN ISO 9001 zertifiziert. Das Unternehmen entwickelt Software für die Branchen Logistik, Energie und Medizin und steht für „Software nach Maß“. In den vergangenen vierzig Jahren hat Grote Hunderte von Softwareentwicklungsprojekten aller Größenordnungen begleitet und verantwortet.
Herr Grote, Hamburger Elbphilharmonie, Stuttgart 21, dann der „Fluchhafen“ Berlin ̶ warum scheitern so viele Großprojekte?
Grote: In all diesen Fällen fehlte eine erfahrene Projektleitung. Zu oft überschätzt die öffentliche Hand ihre Kompetenzen. Die Aufgaben zwischen dem öffentlichen und dem privaten Bereich sind häufig nicht deutlich und sinnvoll genug verteilt. Das zeigt der Hauptstadtflughafen: Der Aufsichtsrat setzt sich nicht aus Fachleuten, sondern fast vollständig aus Politikern zusammen. Diese sind zum einen damit überfordert, den Baufortschritt zu kontrollieren, zum anderen scheuen sie sich, Probleme rechtzeitig zu benennen. Am Schluß will es dann keiner gewesen sein. Statt dessen wird versucht, Fehler möglichst dem politischen Gegner unterzuschieben.
Welche Folgen hat die mangelnde Beteiligung von Fachleuten?
Grote: Termine sind häufig politisch, nicht technisch bestimmt. Oft ist bei den Projektzielen der Wunsch der Vater des Gedankens. Sie werden ohne vorherige Prüfung der Machbarkeit festgelegt. Langfristige Notwendigkeiten werden dadurch vernachlässigt. Doch die Gesetze der Biologie und der Physik können Sie nicht einfach außer Kraft setzen. Sie werden es zum Beispiel nicht ändern können, daß eine Schwangerschaft in der Regel neun Monate dauert. Es wird auch niemand schaffen, einen Marathon innerhalb einer Stunde zu laufen. Und Wasser fließt niemals bergauf. Diese Beispiele lassen sich beliebig fortsetzen. Sogar das Bürgerliche Gesetzbuch erkennt an, daß es Leistungen gibt, die „für jedermann unmöglich“ sind. Paragraph 275 (1) bestimmt: „Der Anspruch auf Leistung ist ausgeschlossen, soweit diese für den Schuldner oder für jedermann unmöglich ist.“ Manche Projektverträge fordern solche Leistungen trotzdem.
Warum setzen sich die Techniker nicht durch?
Grote: Es gibt meistens zu viele Hierarchieebenen. Das führt zu dem Problem der wundersamen Informationsveränderung, ähnlich wie bei der „Stillen Post“. Auf dem Weg von der Baustelle zur obersten Etage des Projektmanagements werden Informationen über den tatsächlichen Zustand des Projekts immer stärker verändert, meist zum Positiven hin, weil „nicht sein kann, was nicht sein darf“. Auch die fehlende Flexibilität ist ein Problem. Bei langjährigen Projekten verändert sich allmählich die technische Grundlage. Die wenigsten Auftraggeber können darauf angemessen reagieren.
Wie lassen sich diese Probleme verhindern?
Grote: Abhilfe könnte zum Beispiel ein erfahrener Projektleiter schaffen, der sich mit den Untiefen großer Vorhaben auskennt. Das könnte zum Beispiel ein Generalunternehmer sein, der allein die Verantwortung und das unternehmerische Risiko trägt.
Gibt es denn auch positive Beispiele?
Grote: Ein Vorzeigebeispiel ist der Münchner Flughafen „Franz Josef Strauß“. Wir sind stolz darauf, daß auch unser Unternehmen mit der Konfigurierung der Gepäckförderanlage ein klein wenig dazu beitragen durfte. Kleinere Unternehmen sind grundsätzlich im Vorteil gegenüber Großkonzernen. Fast alle mittelständischen Firmen wickeln ihre Projekte erfolgreich ab. Sonst gäbe es sie bald nicht mehr.
Welche Standards sind für infolab im Projektmanagement unabdingbar, damit Projekte nicht scheitern?
Grote: Das Informatik-Unternehmen infolab arbeitet nach dem bewährten Vorgehen der Ingenieure: Analyse – Planung – Realisierung. Das bedeutet: Erst denken, dann handeln. Vor der Realisierungsphase muß unbedingt eine intensive Analysephase stehen. Die Analyse ist die unerläßliche Grundlage für ein erfolgreiches Projekt. Wie sehen die Anforderungen aus? Bleiben sie konstant?
Scherzhaft werden die Phasen der Planung häufig folgendermaßen beschrieben: 1. Begeisterung, 2. Verwirrung, 3. Ernüchterung, 4. Suche nach den Schuldigen, 5. Bestrafung der Unschuldigen, 6. Auszeichnung der Nichtbeteiligten. Wie läßt sich eine solche Entwicklung vermeiden?
Grote: Vor der Planung ist selbstverständlich nicht nur der Rechner, sondern auch das Hirn einzuschalten. Die Planung sollte rechtzeitig und langfristig vorgenommen werden und einem klaren Katalog mit einer klaren Aufgabenverteilung folgen. Bei der Realisierung zählen Kommunikation, Dokumentation und Kontrolle. Solche Sätze fallen häufig in mißlungenen Großprojekten: „Das liegt nicht in meinem Aufgabenbereich.“ – „Ich dachte, das sei schon längst erledigt?“ – „Der Abgabetermin war doch sowieso schon vorbei.“ Doch Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Lieber miteinander reden als gegeneinander schreiben! Und das Wichtigste ist: Auf keinen Fall etwas aussitzen, wenn es zu Problemen kommt. Probleme müssen gelöst werden, so lange sie noch kein sind. Da ist die Politik leider oft ein schlechtes Vorbild. Das Management großer innovativer Projekte ist eine Gratwanderung zwischen hoch gesteckten, ehrgeizigen Zeilen und deren wirtschaftlicher Realisierbarkeit. Wir orientieren uns dabei gern an dem berühmten Gelassenheitsgebet in einer abgewandelten Form: „Gib mir die Kraft, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“ Gerade diese Weisheit zeichnet gute Projektmanager aus, vor allem wenn sie auch die Auftraggeber davon überzeugen können!
Vielen Dank für das interessante Gespräch, Herr Grote.
