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AgileDer Mittelstand ist als Basis der gesamtwirtschaftlichen Leistungskraft einem ständigen Anpassungs- und „Überlebens“-Kampf ausgesetzt. Industrie 4.0, Globalisierungsdruck, Innovationen… Wer die Situation vieler mittelständischer Unternehmen genauer betrachtet, erkennt schnell, was damit gemeint ist. 

Die Auswirkungen der Globalisierung sind deutlich spürbar: Die Konkurrenz wächst, der Wettbewerb wird härter, alles soll immer schneller und billiger werden. Um auf diesen Märkten überleben oder gar wachsen zu können, müssen Unternehmen dem Wettbewerb vorauseilen, Innovationen und neue Produkte immer schneller verkaufsreif sein. Und wenn sich die Anforderungen des Marktes drehen, gilt es, wendig zu sein und flink zu reagieren. Viele Unternehmen springen deshalb auf, die agile Welle zu reiten und werden dabei nicht selten von der Welle überrollt.

Agil auf dem Vormarsch…

Gerade in Europa fokussiert sich der Mittelstand derzeit immer stärker auf die Einführung agiler Methoden. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung entstanden, setzt sich agiles Management überall erstaunlich schnell durch. Agiles Management beschränkt den Work in Process (WIP) auf Teamebene. Durch die Beschränkung der offenen Arbeit, steigt der Durchsatz im bearbeitenden Team – der schnell greifbare Erfolg stellt sich fast von selbst ein. Die Softwareentwicklung als „Urvater“ des agilen Managements agiert hier zumeist in kleinen Teams, in welchen agile Methoden schnell gute Ergebnisse erzielen. Ebendiese positiven Erfahrungen verhelfen nun „Agil“ auch im gesamten Mittelstand zur Verbreitung. Das massive Treiben des Mittelstands in Richtung agilen Managements ist – sieht man die eindeutigen Erfolge in der Softwareentwicklung – vollkommen verständlich. Aber Vorsicht: „Agil“, wie es derzeit bekannt ist, bietet einige bedeutende Nachteile für den Großteil der Adressaten.

„Klassische“ agile Methoden im Mittelstand

Klassische agile Methoden funktionieren sehr gut in der Softwareentwicklung, wo sie auf kleine Teams treffen, die kontinuierlich integrieren können. Aber sie funktionieren wenig bis gar nicht, sobald das Feld um Elektronik oder Mechatronik erweitert wird. Arbeitet ein Unternehmen mit Zulieferern, an mehreren Standorten oder entwickelt plattformbasiert, kann „Agil“ in seiner ursprünglichen Form keine Wirkung entfalten. Darüber hinaus können agile Methoden das A und O bei der Bearbeitung von Projekten, nämlich Terminzusagen, einfach nicht garantieren. Die Skalierung agilen Managements stellt eine weitere bekannte Hürde dar. So funktioniert die Anwendung in einem Team und an einem Standort meist problemlos. Die Übertragung auf zwei oder gar zwanzig Teams hingegen scheitert. Ebenso sind agile Methoden nicht oder nur unzureichend auf das Multiprojektmanagement anwendbar. Letztendlich werden also die typischen Merkmale mittelständischer Unternehmen nicht bedient.

Was folgt, ist der Schiffbruch

Nehmen wir an, ein Mittelständler führt – trotz der genannten Einwände – agile Methoden zunächst in einem einzelnen Team ein. Was passiert? Die Führungsriege freut sich über die schnellen Erfolge, dass alles gut läuft und beschließt im Interesse des Performancegewinns die Methoden auf alle zu übertragen. Doch der eigentliche Engpass in der Produktentwicklung liegt branchenunabhängig in der Integrationsphase. Es sind die sogenannten Super-Experten, die helfen, Probleme zu finden und Manager, die unter Entscheidungs- und Erfolgsdruck stehen, welche hier oftmals den Engpass bilden. Ist bei der Einführung im Pilotteam die gesamte Aufmerksamkeit der Integrationsphase gewidmet, ergibt sich daraus auch kein Problem, der Erfolg stellt sich ein. Bei der Übertragung auf ein zweites Team, lässt ebendiese Konzentration bereits nach. Beim dritten und allen weiteren folgenden Teams geht der Plan der Skalierung nicht mehr auf. Der Erfolg schrumpft, der Frust wächst. Mittelständler, die auf die aktuelle agile Welle aufspringen, tragen ein hohes Risiko, mit ihr früh oder noch früher Schiffbruch zu erleiden.

Auch Mittelstand kann „agil“

Entwarnung: Mit angepassten Standards und Abläufen brauchen auch Mittelständler nicht auf agiles Management verzichten. Das Verwenden bekannter Ansätze aus dem Critical Chain Projekt Management (CCPM) macht es möglich, als Unternehmen schnell und wendig zu agieren und reagieren. Die Anwendung von CCPM und angepasster agiler Methoden schafft mittelständischen Unternehmen dauerhaften Vorteil bei gleichzeitigem Fernbleiben der Nachteile des klassischen agilen Managements. Dynamisch, flink, wendig – für den Mittelstand ist Agilität lange kein Fremdwort mehr. Umsetzbar ist sie dauerhaft jedoch nur mit einem geeigneten Konzept, das über die Grundsätze der klassischen agilen Methoden hinausgeht. Nicht gesteigerte Komplexität oder bloße Methodenlehre, sondern angepasste Mechanismen verhelfen dem breiten Mittelstand kurz, mittel- und langfristig zu mehr Dynamik und Wachstum im globalisierten Markt.

„Agil“ für den Mittelstand: Die Hybrid-Methode

Wichtig beim Adaptieren agiler Methoden in die Projektstrukturen mittelständischer Unternehmen ist der Mix aus agilem und klassischem Projektmanagement. Elemente des klassischen Projektmanagements bieten Sicherheit und bilden etablierte wichtige Strukturen. Agile Methoden hingegen finden nur in wenigen passenden Bereichen Anwendung – Agilität wird an diesen Punkten beispielsweise durch kurze Iterationen, schnelle Releases und Feedback erreicht. Die Hybridlösung aus agilem und klassischem Projektmanagement liefert Mittelständlern auf diese Weise die gewünschte Agilität ohne das Risiko, von der agilen Welle regelrecht überrollt zu werden.

Drei Erfolgsfaktoren für den agilen Einstieg

Damit die Anwendung agiler Methoden im Mittelstand nicht zum Reinfall wird, sind folgende drei Tipps zu beachten:

  1. Critical Chain als bewährtes Rahmenwerk nutzen, um mehr Kapazitäten für Projekte und Agilität zu erhalten.
     
  2. Die Dosierung agiler Methoden zunächst vorsichtig wählen – nur dort wo der Engpass nicht belastet wird.
     
  3. Hybrid: Die Kombination aus CCPM und agilem Projektmanagement, sodass das Beste aus beiden Welten sich ergänzen kann.

Wolfram MüllerWolfram Müller ist Director of Customer Success (Sales) bei der VISTEM GmbH & Co. KG. Neben der Gründung und Leitung des Geschäftsbereiches Speed4Projects, ist er verantwortlich für die Integration agiler Projektmanagement-Methoden unter Nutzung von Critical Chain auf der systemischen und auf der Softwareseite. Als Dipl.-Ing. Mechatronik und Maschinenbau lernte er die Werkzeuge des klassischen Projektmanagements als Projektmanager in der Medizintechnik und in der IT kennen. Bereits seit 1987 brennt Wolfram Müller für „schnelle Projekte“ und vermittelt inzwischen als gefragter Coach, Berater, Referent und Buchautor (Tame the Flow, The CIO’s Guide to Breakthrough Project Portfolio Performance) die neuesten Methoden des Critical Chain- und "High-Speed“-Projektmanagements. 

www.vistem.eu
 

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