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ChangeDie Herausforderungen der Digitalisierung bedingen große Veränderungen in den IT-Abteilungen, die Rolle der IT ändert sich radikal: Ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist größer als je zuvor.

Vor allem bei umfangreichen Projekten innerhalb der IT wird häufig der Ruf nach der Notwendigkeit guter Projektsteuerung und effektivem Veränderungsmanagement laut. Gedanken an die Auswirkungen für die Mitarbeiter treten bei den Verantwortlichen allerdings recht schnell in den Hintergrund, wollen doch zunächst erste Meilensteine erreicht werden – bestimmt durch die Meinung, dass nach den ersten Lieferergebnissen immer noch Zeit für Veränderungsmanagement ist. Dabei wäre eine synchrone Planung von technischer Umsetzung und abgestimmtem Veränderungsmanagement gleich von Beginn an notwendig. Entfällt diese Planung, beeinträchtigt das den Projektverlauf oft durch nachgelagerte Änderungswünsche oder Anforderungen – die Qualität der Ergebnisse und die Budgetierung leiden darunter. Hinzu kommt noch, dass unzufriedene Stakeholder seltener mit den gelieferten Ergebnissen einverstanden sind, wenn sie nicht durchgängig in den Veränderungsprozess eingebunden waren.

Abholen und Einbinden

Selbst wenn Veränderungsmanagement von Beginn an in der Planung von Projekten Berücksichtigung findet – eine Reduzierung auf die regelmäßige Kommunikation passiert schnell. Berater pflegen zu sagen, dass alle Beteiligten „gut abgeholt und eingebunden“ werden müssen. Das klingt gut, sollte allerdings bereits fester Bestandteil guten Projektmanagements sein. Wer sich ernsthaft Gedanken über geeignete Maßnahmen und deren Nutzen für ein Projekt macht, sollte sich vorher mit der detaillierten Betrachtung der Organisation befassen. In einem ganzheitlichen Systemkonzept einer Organisation lassen sich drei verschiedene Subsysteme einer Organisation betrachten und in Relation zueinander stellen.

Wie reif ist die Organisation?

Ziel ist stets, die richtige Intervention für das richtige Subsystem zu identifizieren, welche die anstehenden Veränderungen unterstützt und zum richtigen Zeitpunkt in gesteuerte Aktivitäten des Projekts mündet. Auf der Suche nach den richtigen Veränderungsmaßnahmen spielt auch der jeweils individuelle Reifegrad der Organisation eine wesentliche Rolle und sollte entsprechend analysiert werden. Reifegrad bezeichnet hierbei nicht die klassischen Reifegradmodelle wie CMMI oder P3M3, sondern die Entwicklungsphase, in der sich ein Unternehmen aktuell befindet. Friedrich Glasl, Professor für Organisationslehre, identifizierte vier aufeinander aufbauende Phasen für die Entwicklung von Unternehmen:

  1. Die Pionierphase
  2. Die Differenzierungsphase
  3. Die Integrationsphase
  4. Die Assoziationsphase

Pioniergeist

In der Pionierphase finden sich meist starke Persönlichkeiten, die durch direkten und intensiven Kontakt zu den Mitarbeitern ein charismatisches Vorbild sind. Sie leben in markanter Weise eine nicht näher ausgesprochene Vision vor und spenden anderen Mitarbeitern und Führungskräften Identifikation mit der Organisation: Es wird angestrebt, im Sinne dieser Pionierpersönlichkeiten zu handeln. Das Unternehmen wird getragen durch ihre sozialen Verbindungen und ihre hohe Flexibilität. In diesem Stadium hat der Kundenwunsch oberste Priorität, was mitunter ein hohes Maß an Improvisation verlangt. Insbesondere erfolgreich wachsende Organisationen kommen an den Punkt, an dem der notwendige persönliche Kontakt mit den Arbeitnehmern aufgrund der wachsenden Mitarbeiterzahl zunehmend schwieriger wird. Leitbilder können nicht mehr bereichsübergreifend zwischen Mitarbeitern transportiert werden und es entsteht ein Bedarf an festgeschriebenen Regeln und Visionen. Diese Organisationen treten früher oder später in die Differenzierungsphase ein.

Standards bilden sich

In der Differenzierungsphase dreht sich alles um den Schwerpunkt Transparenz und Steuerung: Abläufe strukturieren sich und Standards entstehen. Die hohe Flexibilität und Improvisationsfähigkeit der Pionierphase fallen konkreten Arbeitsanweisungen zum Opfer. Effektivität und Effizienz sind die beherrschenden Kernthemen: Nicht mehr alle Kundenwünsche werden blind erfüllt. Angebotene Services oder Produkte analysiert das Unternehmen mit dem Ziel, diese zu standardisieren. So bietet beispielsweise eine IT-Organisation fortan im Rahmen ihres Serviceportfolios nur die Leistungen an, die sie auch verkaufen möchte. Individuelle Sonderwünsche von Kundenseite finden nur noch selten Berücksichtigung. Organisationen mit einer überreifen Differenzierungsphase laufen Gefahr, mit zunehmender Zeit bürokratisch und unbeweglich zu werden. Das soziale Subsystem unter den Mitarbeitern zerpflückt sich zunehmend: Abteilungen etablieren intern eigene Absprachen. Das gemeinschaftliche Ziel der Organisation tritt in den Hintergrund.

Gemeinsame Mission

Die Integrationsphase bietet Organisationen den nächsten notwendigen Schritt: Ausgerichtet an den Kundenbedürfnissen werden gemeinsam Ziele und Strategien der Organisation vereinbart, um den Fokus zurück auf den Sinn und Zweck der Organisation zu richten und eine gemeinsame Mission zu identifizieren. In diesem Zuge verschlanken sich bestehende Standards und Prozesse. Um in den verschiedenen Abteilungen ein hohes Maß an Selbstständigkeit zu erzeugen, sollte die Verantwortung in diese Bereiche zurückgegeben werden. Die zentrale Steuerung reduziert sich, während die Bedeutung beratender Tätigkeiten zunimmt. Dabei spielt die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eine wichtige Rolle. Gepaart mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen sind die Mitarbeiter motiviert, die Zielerreichung zu unterstützen. Um die Wertschöpfungsprozesse der Organisation stringent an der Nutz-Erwartung der Kunden auszurichten, bedarf es eines starken internen Fokus. Dies kann bei externen Stakeholdern nicht immer auf Gegenliebe stoßen. In diesem Stadium wird deutlich, dass die eigenen Produkte oder Services nicht alleine erbracht werden, sondern ein gutes partnerschaftliches Verhältnis zu allen Beteiligten der Supply Chain notwendig ist.

Einbindung in die Umwelt

In der Assoziationsphase öffnet das Unternehmen seinen Blickwinkel. Die gesamte Umwelt – von den Lieferanten bis zu Vertriebspartnern – wird in die Gestaltung der Strategie des Unternehmens eingebunden. Beziehungen vertiefen sich, Erfahrungen werden ausgetauscht und gemeinsam erzielte Erfolge geteilt. Die Kultur und der Umgang mit Mitarbeitern gleicht sich unter den Partnern an. Das Management der Schnittstellen überlässt das Unternehmen den beteiligten Mitarbeitern, die stetig nach Verbesserungen suchen. Die Wertschöpfung wird übergreifend über alle Partner hinweg betrachtet.

Veränderungen auf Reifegrad abgestimmt

Nicht alle Unternehmen durchlaufen alle vier beschriebenen Phasen. Manche verharren bewusst in einer dieser Phasen. Es ist jedoch nicht möglich, eine Phase einfach zu überspringen und in die übernächste einzutreten, die Phasen setzen einander stets voraus. Die verschiedenen Charakteristika der Entwicklungsphasen finden sich oft auch in unabhängigen Teilbereichen einer Organisation wieder. Besonders in großen Unternehmen unterscheiden sich die Reifegrade der einzelnen Unternehmensbereiche oft erheblich. In einem Bereich sind beispielsweise Ansätze der Pionierphase zu finden, ein anderer strebt stark der Integrationsphase entgegen – eine wichtige Erkenntnis bei der Planung eines Projekts. Denn die Kommunikation, die Argumentation und die Wahl der Interventionen muss stets auf den Reifegrad abgestimmt sein. In diesen Fällen gilt es abzuwägen, welche Weichen gestellt werden müssen, um eine Angleichung der Reifegrade zu erreichen. Hierfür muss klar sein, welches die angestrebte Entwicklungsphase der gesamten Organisation ist. Aus diesem Grund können unterschiedliche Maßnahmen für Teilbereiche sinnvoll sein. Dies macht Veränderungsmanagement nicht zwingend schwieriger, aber komplexer und ist gleichzeitg enorm wichtig für die Zielerreichung des Projekts.

Die verschiedenen Phasen verdeutlichen, dass es im Veränderungsmanagement nicht ausreicht, einfach auf Standardwerkzeuge oder zielgerichtete Kommunikation zurückzugreifen. Wer Projekte erfolgreich umsetzen will, muss stattdessen maßgeschneiderte, dem Reifegrad der Organisation oder ihren Teilbereichen entsprechende Maßnahmen suchen und diese gleichwertig und parallel zu den fachlichen Aktivitäten des Projektmanagements etablieren.

Ulrich GöbbelsUlrich Göbbels ist seit 2013 Senior Consultant bei der aretas GmbH in Aschaffenburg. Er war von 1996 bis 2004 bei der GZS als Supervisor und Projektmanager für IT-Großprojekte tätig. Nach einem Projekt für den Landkreis Bergstraße arbeitete er von 2005 bis 2008 als Bezirksleiter im Vertrieb und zeitweise als Teilprojektleiter. Von 2008 bis 2010 war er Lead-Trainer im Projektmanagement und Trainer und Consultant im Service Management. Im Anschluss war er als Lead-Trainer für Projekt- und Risikomanagement und als Managing Consultant tätig.

www.aretas.de
 

 
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