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Teamwork

Wir erleben aktuell eine revolutionäre Veränderung in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Sie ist kurzfristig getrieben durch die pandemische Ausnahmesituation. Doch wenn man genauer hinsieht, ist es eine durch die Krise bedingte zusätzliche Beschleunigung von Entwicklungen, die sich schon seit längerem abzeichnet.

Denn letztlich ist sie eine Konsequenz aus der Digitalisierung der Arbeitswelt – vergleichbar mit den Umwälzungen in Folge der industriellen Revolution.

Die daraus resultierenden neuen Formen der Kollaboration treffen jedoch häufig auf Vorbehalte, Ressentiments und Widerstände, die zutiefst in menschlichen Eigenheiten verankert sind. Menschen tendieren dazu, am Vertrauten festzuhalten. Es ist jedoch bekannt, dass kollaborativ arbeitende, heterogene Teams häufig schneller, kreativer und resilienter sind als klassische Arbeitsgruppen. Um in der neuen, kollaborativen Arbeitswelt erfolgreich zu sein, bedarf es deshalb einer Anpassung der Arbeitshaltung, der Prozesse und meist auch der Strukturen. Und die sind manchmal schmerzhaft. Es reicht also nicht aus, nur moderne Collaboration Tools einzuführen und dann zu hoffen, alles würde gut.

Vorreiterrolle und Vorbildfunktion

Kollaboration bedeutet mehr. Denn mit einer digitalen Zusammenarbeit ist auch eine neue Arbeitskultur verbunden, die tiefgreifende Veränderungen mit sich bringt: Hierarchien werden infrage gestellt, Wissens-Silos aufgelöst und Zuständigkeitsgrenzen aufgehoben. Für den einzelnen Mitarbeiter kann das auf den ersten Blick Verzicht bedeuten – auf Positionen, Aufstiegschancen, Herrschaftswissen oder schlicht auf ein Stück Routine. Doch sich gegen einen unumkehrbaren Trend stemmen zu wollen, stellt sich in der Regel als kontraproduktiv heraus.

Diese Einsicht zu schärfen und eine Veränderung des Mindsets zu erreichen, ist vor allem die Aufgabe des Managements. Es muss die Vorreiterrolle übernehmen, indem es die Veränderungsprozesse im Unternehmen vorantreibt und moderiert. Die Änderung gewohnter Verhaltensmuster lässt sich am besten durch klare Zielvorgaben, aktive Mitgestaltung und genügend Zeit zum Lernen erreichen. Das Management ist für die Schaffung entsprechender Freiräume und die Definition der Rahmenbedingungen verantwortlich – und muss selbst beispielgebendes Vorbild sein. 

„Bei einem unserer Kunden aus dem Public Sector beispielsweise haben die Führungskräfte ihre Strategie- und Portfolioplanung vom bisherigen starren Top-Down-Prozess auf einen hierarchieübergreifenden agilen Prozess umgestellt“, erklärt Dirk Kiefer, Director Public Innovations bei CGI. „Dieses vorgelebte Arbeitsmodell haben die Mitarbeitenden in Eigenregie sehr schnell für die Umsetzung geplanter Maßnahmen übernommen. In der Folge wurden immer größere Teile der Arbeitsaufgaben in Linie und Projekten kollaborativ bearbeitet.“

Die Balance muss stimmen

Zusätzlich muss auch die Arbeitsorganisation angepasst werden. „Tradierte starre Strukturen sind häufig Gift für die enormen Kreativitätspotenziale, die bei der Neuordnung und Durchmischung der Teams freigesetzt werden“, erläutert Dirk Kiefer. Gleichzeitig sieht er in ihnen aber auch ein Korrektiv: „Die Arbeitsergebnisse der heterogenen Teams sind ja kein Selbstzweck und müssen letztlich auf den Output und Erfolg des Unternehmens oder der Organisation einzahlen. Eine wichtige Aufgabe ist es daher, sie operativ für die Unternehmensziele nutzbar zu machen. Dabei hilft in der Regel eine Mischung aus tradierten Organisationsformen und temporären Task Forces für bestimmte Teilaufgaben. Um diese Balance zu finden, ist ein grundlegender Perspektivenwechsel vom Innen- auf den Außenblick erforderlich – die vielleicht schwierigste Aufgabe bei der Neuordnung von Workloads, Prozessen und Strukturen.“

www.de.cgi.com
 


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