KI-Transformation ist kein IT-Projekt

Unternehmen investieren Millionen in KI-Infrastruktur, Datenplattformen und Pilotprojekte. Trotzdem bleibt der erhoffte Wandel aus. Das Problem liegt häufig in einem Missverständnis darüber, was KI-Transformation eigentlich bedeutet.

Die Versuchung ist groß, KI als technisches Projekt zu behandeln: Jemand definiert einen Use Case und beauftragt dann ein Team. Wer so vorgeht, optimiert bestenfalls Prozesse. Aber KI verändert nicht nur, wie Aufgaben erledigt werden: Sie verändert, wer welche Entscheidungen trifft, wie Teams zusammenarbeiten, was Expertise bedeutet. Spätestens hier wird deutlich, dass KI nicht nur das nächste neue Werkzeug ist, sondern die Grundlagen von Zusammenarbeit und Wertschöpfung berührt. Sie stößt einen bislang beispiellosen Organisationswandel an. So ein Umbruch wiederum braucht Menschen, die mitgenommen werden müssen, insbesondere wenn noch so viel unklar ist. Damit dieser Wandel nicht zufällig oder widersprüchlich verläuft, braucht es früh Klarheit über den eigenen Anspruch an die Einführung von KI.

Die Frage, die am Anfang stehen muss

Bevor Unternehmen über Tools, Modelle oder Anwendungsfälle sprechen, sollten sie eine grundlegende Frage beantworten: Wie tief wollen wir KI in unsere Organisation integrieren? Sind wir uns der Auswirkungen bewusst?

Das Spektrum ist breit und reicht von punktuellen Effizienzgewinnen – ein Chatbot hier, eine Automatisierung dort – bis zu einer fundamentalen Neuausrichtung mit KI als integralem Bestandteil in allen Prozessen, Produkten und Entscheidungen. Diese Entscheidung ist für alle Organisationen herausfordernd, weil sie eben nicht nur technologische, sondern auch kulturelle und strukturelle Veränderungen mit sich bringt.

Bei iteratec haben wir uns die Frage früh gestellt. Unser Leitbild lautet: human-led, agent-operated. Das heißt für uns, dass KI in jede Faser des Unternehmens integriert wird, sodass Human-Agent-Teams entstehen. Menschen setzen Ziele und treffen Entscheidungen; KI-Agenten übernehmen repetitive, datenintensive Aufgaben. KI ist also kein Ersatz, sondern ein Enabler: Es geht darum, Menschen und Organisationen zu befähigen und neu zu denken, nicht darum, auf menschliche Kompetenz zu verzichten. Diese Klarheit beantwortet die Frage, die sich viele Mitarbeiter:innen stellen: „Was bedeutet das für mich?“ und zeigt, dass alle einen Platz in unserer Zukunftsvision haben. Zudem schaffen wir damit bewusst einen Orientierungsrahmen, der nicht nur Technologie beschreibt, sondern die neue Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine adressiert. Das Zielbild ist die Grundlage. Um aber Veränderung im Arbeitsalltag wirksam werden zu lassen, braucht es mehr.

Beteiligung ist keine Kür 

Veränderung, die von oben verordnet wird, bleibt Fremdkörper. Das gilt bei KI besonders, denn sie hat Einfluss auf Arbeitsweisen, die Menschen oft über Jahre entwickelt haben. 

Wie entscheidend es ist, diese Perspektiven früh einzubeziehen, zeigt ein Blick auf einen konkreten Anwendungsfall: Unser Finanz-Team stand vor einem klassischen Automatisierungsproblem. Die Rechnungserstellung war hochindividualisiert; das Wissen steckte in den Köpfen einzelner Mitarbeiter:innen. Der Prozess galt als zu komplex für Automatisierung.

Heute übernimmt ein Agenten-System wesentliche Prozessschritte der Rechnungserstellung und steigert die Effizienz im Team um 30 Prozent. Entscheidend war, dass die Kolleg:innen das System mitentwickelt haben. Sie waren nicht „Stakeholder“, sondern Teil des Teams. Gemeinsam haben sie sich der Herausforderung gestellt und entschieden, welche Schritte automatisiert werden und wo menschliches Urteil bleibt. Das Agenten-System integriert sich komplett in den Rechnungsprozess und die Arbeitsweise des Teams. 

Die Kolleg:innen haben erlebt, dass ihre Perspektive elementar ist und dass die Technologie mit ihnen gemeinsam arbeitet. Vertrauen entsteht vor allem im Erleben, nicht im Erzählen. 

Transparenz heißt auch: Unterschiede anerkennen

Menschen brauchen Orientierung, besonders wenn vieles noch unklar ist. Genau deshalb wird Führung zur zentralen Voraussetzung für eine gelingende organisatorische Transformation. Führung übernimmt dabei vor allem eine Orientierungsfunktion: durch Transparenz. Diese geht weit über reine Informationsweitergabe hinaus. Sie bedeutet, offen über Ziele und Roadmaps zu sprechen, aber auch über das, was noch nicht entschieden ist. 

Zu Transparenz gehört auch, anzuerkennen, dass nicht alle im gleichen Tempo vorangehen können. Unterschiedliche Ausgangslagen und Kontexte machen es notwendig, Transformation nicht als Einheitsprogramm zu verstehen. Bei iteratec arbeiten manche Kolleg:innen seit Jahren intensiv mit KI, andere haben in ihren Kundenprojekten kaum Spielraum für Experimente. Damit alle Zugang zu KI-Systemen haben, agentisieren wir gezielt interne Prozesse und tun alles dafür, die Hürden niedrig zu halten. So sammeln auch diejenigen Erfahrungen, die KI im Tagesgeschäft wenig nutzen können. So baut eine ganze Organisation Schritt für Schritt Kompetenz auf. Diese Erfahrungen bilden die Grundlage dafür, KI langfristig und nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Was bleibt

Natürlich muss man zu Beginn entscheiden, welche Ziele man in der eigenen Transformation verfolgt.  Die Menschen stehen im gesamten Verlauf im Mittelpunkt: Es geht um Beteiligung, Klarheit, Führung. Wer das versteht, investiert nicht nur in Infrastruktur (oder Technologie), sondern in die organisatorische Veränderung, die es eigentlich braucht. Das ist aufwendiger als ein Pilotprojekt. 

Aber es ist der Unterschied zwischen einer Initiative, die im Sande verläuft und einer Transformation, die gelingt.